Entendo que o
sucesso de qualquer empreendimento esta intimamente ligado a sua habilidade
comercial. A capacidade de identificar, criar, operar canais de vendas capazes
de viabilizarem os negócios e propiciarem seu crescimento e esse tema, sem
dúvida alguma, pode ser abordado por vários ângulos.
Em diversos
textos postados neste blog tenho compartilhado uma das poucas certezas que
consolidei ao longo de minha vida como executivo, empresário e consultor: O Fator Humano, Gente, é o que faz a
diferença!
Por que a
associação dessas duas idéias?
Simples. Por
razões diversas, e algumas motórias, tenho meditado muito sobre a eficácia das
estruturas comerciais e a questão sobre se o melhor vendedor pode ser
automáticamente transformado no melhor gerente de vendas tem sido recorrente
nesse processo.
Essa preocupação
me levou a um texto de autoria de Andris A Zoltner, PK Sinha e Sally E Lorimer
que quero compartilhar aqui e que foi veiculado pela Harvard Business Review onde eles revelam que fizeram essa pergunta
crucial a diversos expoentes de áreas comerciais e a resposta quase unânime foi
“não!”.
Nesses contatos observaram
que parodoxalmente, e muitas vezes, esses lideres de vendas procuram candidatos
à gerência em seus quadros e selecionam o melhor vendedor para o cargo de
gerente na presunção de que o sucesso já alcançado nas vendas será repetido em
sua gestão.
Concluiram,
naturalmente, que muitos grandes vendedores tornaram-se ótimos gerentes, mas
essa não é a regra. O comum é que ocorram uma ou mais das seguintes situações:
1-
Não
conseguem se desligar de suas antigas funções e assumem o relacionamento com os
clientes, envolvem-se no fechamento de negócios o que abala a confiança e
desmotiva os vendedores que ficam enfraquecidos diante dos clientes;
2-
Administram
apenas por resultados e esperam que todos
obtenham os mesmos níveis que eles alcançaram, mas não fazem um bom trabalho de
coaching e falham em dar feedback construtivo em como atingir objetivos e
metas;
3-
Evitam as
responsabilidades de gestão e ficam frustados com as inúmeras rotinas,
atividades e tarefas fundamentais que lhes são requeridas.
Em pouco tempo as equipes de vendedores que eles
administram param de se aperfeiçoar e evoluir e logo ficam desiludidas e pouco
engajadas em seu trabalho correndo até o risco de se desligarem da empresa.
Toda a estrutura sofre as consequências e o rendimento global fica em perigo.
Sucesso em vendas e sucesso em gestão requerem habilidades
e atitudes diferentes. Os vendedores são bem sucedidos quando atendem às
necessidades dos clientes e atingem as metas financeiras da empresa em suas áreas
de atuação. Os gerentes também precisam atender às necessidades dos clientes e
alcançar os objetivos da empresa, mas eles não são os caçadores, os astros ou os
centros das ações. São os treinadores e não os jogadores, eles se realizam
alcançando os objetivos através dos outros. Não raciocinam a partir do “eu”,
mas sim da “equipe”. Eles ajudam e orientam as pessoas a crescerem.
Os autores ressaltam os cuidados que devem ser tomados quando
o processo de selecionar um gerente de vendas é desenvolvido a partir de equipe
de vendedores destacando que a característica principal não deve ser apenas a
excelência em gerar expressivos resultados de vendas, mas também, e sobretudo, sua
capacidade em ensinar outras pessoas a venderem agindo como mentores para novos
vendedores. Sugerem, a partir de exemplos identificados nas pesquisas que
levaram a efeito para embasar seu trabalho, a implantação de programas de desenvolvimento
de competências como coaching, gestão de desempenho, entrevistas e negociações
envolvendo os membros de sua equipe de vendas. Programas dessa natureza podem
auxiliar significativamente tanto aos candidatos como às empresas na condução
mais eficaz do processo de escolha do gerente de vendas.
Outra situação que analisam com propriedade é quando um
excelente vendedor pretende tornar-se gerente de vendas sem possuir as
características que a função requer. Sugerem algumas abordagens preliminares
para contornar a situação, mas a conclusão a que chegam é que realmente
importa: é necessário ter a coragem para deixar claro que a pessoa é mais
importante como colaborador individual, na função para a qual tem seu talento
reconhecido mesmo assumindo a possibilidade de vir a perdê-lo no processo. A
alternativa, muito pior, seria colocar em risco toda a operação em decorrência
de gestão pouco eficaz que a falta de habilidade especifica certamente
acarretaria.
Os professores citados, que são autores de “Building a
Winning Sales Management Team: The force Behind the Sales Force”, publicado por
ZS Associates Inc., onde tratam da importância do escalão “gerência” na
construção de forças de vendas, discorrem sobre diversos modelos para
administrar esse tipo de questão, mas meu propósito aqui não é esse, mas sim
levantar o título deste “post” como Tema para Meditação por sua relevância e
frequência que ocorre. As consequências desse erro muito comum podem ser fatais
a muito projetos.
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