Harvard Business Review, em sua edição de julho/agosto de 2005, veiculou artigo de Julia Kirby, então sua editora chefe, sobre o que significa ser uma empresa de alto desempenho e nesse trabalho fez revelação surpreendente: nos primeiros mil anos da história empresarial ninguém parece ter feito a mais óbvia das perguntas – o que contribui para o sucesso?
Segundo ela, com base em estudo de conteúdo de 83 anos da HBR essa pergunta começou a ser levantada na década de 80, época em que Tom Peters e Bob Waterman lançaram “Em busca da Excelência”. Explicou que o atraso milenar se deveu à dificuldade na definição do que é ser vencedor, do que é o padrão, se as respostas são universais e se o alto desempenho é fruto do acaso. Entretanto ela concluiu que essa busca não é impossível e que havia perspectivas para bom avanço em futuro próximo.
Essa última afirmação estava baseada em duas obras lançadas naquela época (2005). Eram elas “Empresas feitas para vencer”, de Jim Collins e Jerry Porras, e “O que (realmente!) funciona”, de Willian Joyce, Nitrin Nohira e Bruce Roberson.
Jim Collins e Jerry Porras apontam práticas que fazem a diferença e entre elas destacam que as primeiras decisões mais importantes são as relativas a pessoas e recomendam o exercício de “primeiro quem” – primeiro embarque no ônibus as pessoas certas, desembarque as erradas, coloque as certas nos bancos certos e a seguir decida para onde levar o ônibus. Embora esse não seja o único princípio é o primeiro da sequência. Enquanto 90 a 100% dos assentos não estiverem ocupados não há outra prioridade.
Joyce, Nohia e Roberson, na obra citada, indicam que o segredo das melhores empresas esta associado ao domínio simultâneo de seis aspectos específicos das práticas de gerenciamento que consiste na aplicação da fórmula, que eles chamam 4+2, onde estão presentes necessariamente quatro práticas primordiais nas áreas de estratégia, desempenho, cultura e organização e duas das quatro secundárias, talento dos funcionários, liderança, inovação e fusões e parcerias.
Não é preciso ir muito longe para concluir que direta ou indiretamente essas práticas têm a ver com gente, com pessoas.
Claúdio Fernández-Aráoz, em “Grandes decisões sobre pessoas” livro fantástico que trata dessa missão fundamental que é a escolha e gestão de pessoas, revela que em seus anos como consultor de gestão na McKinsey pode perceber claramente que, quase sempre, a origem dos problemas de seus clientes eram as pessoas, mas que também elas eram a solução e que ao final são as grandes decisões sobre pessoas que contam.
A verdade é que gente é que importa e que faz a grande diferença para o bem ou para o mal.
Até aqui comentamos pensamentos de pesquisadores e gurus reconhecidos internacionalmente, mas vale registrar a experiência de alguém que construiu um império com base em princípios bem simples de agregação de valores.
Ken Thonson empresário canadense que de 1976, quando recebeu herança de U$500milhões, a 2005 quando faleceu construiu império de U$25bilhões com negócios de jornais no Canadá, Inglaterra e Israel, editoras, viagens e petróleo, não era considerado um gênio de negócios pelos que o conheciam bem de perto. Seu grande talento era como investidor e por cercar-se de gente muito capaz e dar-lhes suporte a longo prazo. Em contrapartida conseguiu montar um time competente e extremamente leal que propiciou a construção de seu negócio bilionário consolidando cultura empresarial sobre os seguintes pilares:
1 – Contrate as pessoas certas. Priorize o comprometimento, depois a experiência e por fim as credenciais. Procure identificar pessoas que têm os mesmos valores e interesses que você. Tente descobrir em que os candidatos acreditam.
2 – Comunique. Depois de ter as pessoas certas discuta com elas com regularidade o que esta dando certo e o que anda errado. É fundamental reconhecer e exaltar suas vitorias, mas é importante também analisar seus erros. Crie um clima de confiança onde as pessoas se sintam seguras e possam se expressar com franqueza, assim os problemas podem ser apontados, equacionados e resolvidos.
No processo de comunicação não basta falar, é fundamental ouvir as outras pessoas, os stakeholders, os clientes. É importante olhar e ouvir além do seu escritório, escutar o que o mercado esta dizendo, o que ocorre na moda, no desenvolvimento e as ameaças que podem surgir.
3 – Livre-se das lideranças negativas. Uma cultura dessas pode ser comprometida pelas pessoas erradas. Umas das influências mais destrutivas nas corporações são os murmuradores, chorões, aqueles que não se opõe publicamente às ideias e ações da empresa, mas operam nos bastidores disseminando dúvidas, desacreditando lideranças, fomentando insegurança. Esse tipo de comportamento muitas vezes faz parte da natureza dessas pessoas, foram assim no passado e serão redundantes no futuro. Livre-se delas logo!
4 – Trabalhe duro, jogue pesado. Para obter envolvimento é necessário trabalho ético. É fácil fazer o que você gosta. No mundo globalizado é importante ter desempenho superior, se exceder em produtividade. Pouquíssimas empresas mantém hoje jornada de 44 horas semanais. Uma cultura onde algumas vezes se requer jornadas maiores pode ser estabelecida se esses sacrifícios são reconhecidos e recompensados.
5 – Seja ambicioso. Não pense pequeno. Mantenha a adrenalina alta. Ambição não costuma ser bem vista, mas sem ela as coisas estagnam. A humanidade deixou as cavernas e conquistou o espaço movida pela necessidade e ambição. Ela é sadia se tiver limites e não for alimentada a qualquer preço. Crie uma cultura que estimule grandes passos suportados por fortes crenças.
6 – Estimule as diferenças. As culturas são construídas na diversidade de origens, experiências e interesses. Essas diferenças geram a energia que é crítica a qualquer empreendimento. O general Erwin Von Rommel ao formar o Estado Maior do Afrikakorps colocou um oficial de marinha em seu grupo num exército que combateria no deserto. É importante ter pessoas pensando os mesmos temas com visões e experiências diferentes.
7 – Crie espaços. No passado cientistas trabalhavam em laboratórios que eram espécie de bunkers raramente interagindo com colegas. O segredo era priorizado. A prioridade agora é a inovação com queda de barreiras e onde até os edifícios são projetados de modo a facilitar ao máximo a integração de pessoas de diversas formações. A disseminação de cultura ocorre em lugares onde isso é possível e o principal exemplo é o Vale do Silício onde tecnologia e criatividade fluíram em cafés, academias, etc.
8 – Pense a longo prazo. Cultura exclusivamente de resultados trimestrais e metas mensais de vendas leva ao foco de curto prazo. A tendência corrente é superestimar o que se pode fazer em um ano e subestimar o que fazer em cinco anos. Embora o curto prazo seja importante é preciso pensar a longo prazo, não num horizonte de meses mas de vários anos ou mesmo de décadas.
Alguma dúvida sobre o fato de que são pessoas que estão por trás do sucesso em qualquer área?
Vale meditar...
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Fontes: HBR Jul/Ago 2005; Empresas feitas para vencer – Jim Collins & Jerry Porras; O que (realmente!) funciona - de Willian Joyce, Nitrin Nohira & Bruce Roberson; Grandes decisões sobre pessoas – Claudio Fernández-Aráoz; Passion Capital – Paul Alofs
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