DICAS DE RICHARD BRANSON PARA EMPREENDEDORES

Sir. Richard Branson, inglês que aos 20 anos de idade fundou o Grupo Virgin (1), é mundialmente respeitado por ser o único empresário que criou oito empresas bilionárias em oito setores diferentes e isso sem frequentar nenhuma Business School (disléxico, deixou a escola aos 16 anos).

Autor de alguns livros, recentemente lançou o “Like a Virgin: Secrets They Won’t Teach You at Business School” onde analisa situações e compartilha sabedoria e experiência que fizeram dele a celebridade que é.

Nessa obra dá dicas sobre sucesso em vários campos de negócios além de comentários contundentes sobre a crise financeira global.

O site businessinsider selecionou algumas ideias veiculadas nessa obra que podem trazer subsídios úteis para empreendedores, para aprimorar características de lideranças ou mesmo ajudar no desenvolvimento de carreiras. Crendo que convém conhecê-las vamos compartilhar aqui alguns tópicos.

“Se não lhe der prazer, não faça”.

Tocar um negócio requer bastante sangue, suor e lágrimas (2), mas no fim do dia você deve estar convencido de ter feito algo do qual se orgulhe. Benson quando iniciou a Virgin, então uma loja de CDs, num porão de Londres, não tinha um grande projeto ou estratégia, tão pouco pretendia criar um império. Procurava fazer algo do qual se orgulhasse, reunindo talentos para juntos criarem algo que fizesse real diferença na vida de outras pessoas.

“Apareça”.

Quando iniciou a Virgin Airlines, Bensson recebeu de Sir. Freddie Laker, ícone da British Airline, conselho que entende eterno e que pratica ao extremo: “Trate de aparecer nas primeiras páginas e não nas últimas. Exponha-se ainda que precise se exceder. De outra forma você não vai sobreviver”. Benson esta sempre em viagem se encontrando com o maior número possível de pessoas e assim capta as melhores ideias e sugestões para seus negócios.

“Escolha seu nome sabiamente”.

Há consenso que nome e marca “Virgin” têm muito a ver com o sucesso do Grupo e Branson se empenha para que o nome “Virgin” seja associado à agregação de valor, serviço diferenciado, abordagem leve e “sexy”. Conta que quando escolheu o nome para a loja de CDs que originou o grupo estava conversando com um grupo de garotas de 16 anos quando “Virgin” foi sugerido e percebeu na hora que a palavra, na época bem “picante”, chamaria atenção para seu negócio. Decidiu no ato!

“Não se toca um negócio sem assumir riscos”.

Quando aconselha sobre riscos de negócios, Branson com frequência cita: “O arrojado pode não viver para sempre – mas o cauteloso (em excesso é óbvio) não sobrevive”.

Todo negócio envolve riscos. Prepare-se para apanhar, diz ele, mas sucesso raramente vem quando se busca segurança máxima. Você pode falhar, mas ele ousa afirmar que “o fracasso total não existe”.

“A primeira impressão é que conta. A segunda também!”.

A primeira impressão que se causa no cliente é quando ele é conquistado. Essa primeira impressão é extremamente importante, mas a segunda é igualmente importante.

De acordo com Branson a segunda impressão ocorre quando o cliente procura a Virgin com um problema com seu produto ou serviço. A forma como você e sua marca se posicionam nessas situações define como são as verdadeiras relações com os clientes e como os obstáculos são administrados.

“A perfeição é inalcançável”.

“Há perigo intrínseco em permitir que as pessoas pensem que fizeram algo perfeito, quando isso ocorre a tendência é que se acomodem com suas conquistas enquanto inúmeras outras pessoas trabalham intensamente para melhorar suas performances”.

Por essa razão ele nunca avalia alguém com 100% de resultado por acreditar que por mais brilhante que tenham sido as soluções sempre haverá espaço para melhorias.

“O cliente sempre tem razão, a maior parte do tempo”.

O cliente tem sempre razão... a menos que esteja errado. Afinal, eles também são humanos. A opinião deles é importante, mas não estruture seu SAC sob a premissa que sua organização nunca questionará os caprichos de seus clientes.

Branson alerta que a crença de muitos empresários que a política do “cliente sempre tem razão” alavancará seus negócios é apenas parcialmente certa e é importante cuidar para que as relações de clientes e equipe não se deteriorem com as políticas do SAC.

“Foque no que você sabe fazer”.

Esse conselho é o oposto do que fez com “Virgen” que esta em vários setores distintos. Mas esclarece que sua marca esta muito focada em uma coisa: Encontrar formas diferentes das pessoas se divertirem.

Fique com o que você sabe fazer bem. Prometa menos e entregue mais! Se você não definir sua marca os concorrentes o farão.

“Explore áreas novas”.

Branson compara o desenvolvimento de novas áreas de negócios à exploração de novos setores em tecnologia ou geografia. Podemos encontrar novas espécies ou entender melhor as águas profundas.

Traduzindo em negócios: Há muitas coisas que ainda não foram criadas, descobertas ou aperfeiçoadas. Entrar em áreas pouco exploradas, ou não exploradas, pode abrir novas oportunidades ou inovações.

“Cuidado com o ambiente “nos contra eles”“.

O local de trabalho deve ser de tal forma que patrão e empregados se comunicam bem e todos trabalham para alcançar os mesmos objetivos. Se os empregados não percebem a empresa no sentido de “nos” é sinal que o pessoal acima e abaixo na cadeia de comando não está se comunicando.

Se você acredita que há discrepância ou tensão entre empregados e gerência, a recomendação é agir junto à gerência intermediaria de modo a identificar a fonte dos problemas e eliminá-los.

“Construa uma zona de conforto corporativo”.

Os empregados devem se sentir seguros e encorajados a se expressarem livremente sem rígidos limites de modo a poderem trabalhar melhor e tomar boas e impactantes decisões.

Isso pode parecer truísmo, mas é preciso que se diga: é necessária uma força de trabalho engajada, motivada e comprometida para entregar serviços ou produtos de primeira classe e construir um empreendimento sustentável.

“Nem todos podem ser CEO”.

O administrador deve ser capaz de estimular o melhor das pessoas; alguém que comunique bem com os outros e ajude os empregados a aprender com os erros ao invés de criticá-los.

Nem todos conseguem fazer isso bem. O fundador pode, mas não necessita ser o CEO; se não desempenha bem, deve saber a hora de passar o bastão para outra pessoa que o faça.

“Procure uma segunda opinião. Depois uma terceira”.

Para ter sucesso seja um bom ouvinte, lance ideias diante de diversas pessoas antes de resolver abandoná-las ou decidir implantá-las!  Em negócios, procurar várias opiniões pode economizar enorme quantidade de tempo e dinheiro, diz Branson. Não comente com as pessoas as opiniões dos outros até que elas deem as delas. Ao final a conclusão pode ser até decidir que o melhor caminho é cair fora – e mais tarde descobrir que essa era a melhor solução.

“Corte ligações, mas não queime as pontes”.

Associações de negócios com outras pessoas, um amigo ou sócio, nem sempre andam bem. Quando esse for o caso, empresários vitoriosos sabem quando é hora de separar.

Mas só porque você decidiu seguir outro caminho não significa que a relação deva terminar mal. Administre o problema rapidamente e siga em frente, termine a relação tão amigável quanto for possível.

“Use o telefone”.

É ótimo ser high tech, mas não mande email quando puder falar por telefone. A qualidade das comunicações de negócios piorou recentemente porque as pessoas evitam as ligações telefônicas e o contato face-a-face.

Os problemas são mais difíceis de resolver por texto ou email e não é nada eficiente permitir que um problema aumente quando pode ser facilmente resolvido com um telefonema.

“Mudanças não devem ser temidas, mas devem ser administradas”.

Empresas não são à prova do futuro e nada dura para sempre. Empreendedores devem estar preparados para se adaptarem evitando nostalgias e apegos ao passado.

Algumas vezes você terá de levar sua companhia em outra direção porque as circunstancias ou oportunidades mudaram. Se for o caso, descubra uma forma de inspirar todos os empregados a pensarem como empresários. Quanto mais responsabilidade você der às pessoas melhor será o desempenho delas.

“Quando acontecer de errar, comece de novo, não se entregue”.

Suas decisões nem sempre serão as melhores. Todos erram, mas o melhor a fazer em face de erros é assumi-los.

Honestidade não é apenas a melhor política, é a única política. Quando ocorrer um erro, não se deixe consumir por ele. Exponha o problema e faça com que seja resolvido.

“Seja um Líder, não o Chefe”.

Branson vê a imagem do chefe como um anacronismo. Ser mandão não é característica boa no administrador. O chefe ordena enquanto o líder organiza, motiva.

Um bom líder corporativo é alguém que não apenas executa suas ideias, mas também inspira outros a seguirem com as suas próprias. 

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Fontes: - Richard Branson:”Like a Virgin: Secrets They Won`t Teach You at Business School”, conforme Melissa Stanger em www.bussinessinsider.com; www.forbs.com.

Notas:

1 – O Grupo Virgin, composto de mais de 300empresas, atua em setores diversos que, entre outros, incluem música, aviação, ferrovias, telefonia móvel, biocombustíveis, hotéis e agora viagens aeroespaciais. Fortuna pessoal de Branson, segundo a revista Forbes é de U$4,6 bilhões.

2 - “Sangue, Suor e Lágrimas” alusão à famosa frase de Sir. Winston Churchill conclamando o povo inglês à guerra contra os nazistas.

MELHORES CONSELHOS RECEBIDOS POR EMPRESÁRIOS E EXECUTIVOS DE DESTAQUE - 3

Terceira postagem da série de conselhos recebidos por empresários e executivos de destaque e que fizeram diferença na atuação deles. Podem ser úteis.

Richard Parsons, ex-chairman do Citigroup e ex-CEO de Time Warner, revelou que o melhor conselho que recebeu foi de Steve Ross (*), também ex-CEO de Time Warner, que lhe recomendou: “Lembre-se esse é um negócio pequeno e a vida é longa. Você vai encontrar todas essas pessoas de novo”.

Cuidado... Vale meditar!______________________________________________________________________
Fonte: www. businessinsider.com  conforme comentado em mesa redonda de HACR em 2008.
(*) Steve Ross foi o grande promotor do futebol nos Estados Unidos. Fundador do New York Cosmos levou Pelé para jogar no time.

OS VERDADEIROS LÍDERES DAS MUDANÇAS

A empresa de consultoria McKinsey&Company, no final da década de 90, desenvolveu extensa pesquisa nos Estados Unidos com o propósito de identificar as razões porque algumas empresas foram capazes de mudar alcançando elevados níveis de desempenho enquanto outras falharam desastrosamente.

Esse trabalho foi desenvolvido por sete de seus destacados membros sob a coordenação de Jon Katzenbach e resultou na publicação da obra “Os verdadeiros líderes das mudanças” que conclui que o fator definitivo para transformações de organizações que alcançaram os mais altos níveis de desempenho não foi a “alta gerência”, mas sim profissionais de nível médio (RCL – Real Change Leaders) em posições intermediárias, que usando combinação de consistentes padrões de ações puderam inspirar e motivar a força de trabalho como um todo para implantar as mudanças que as colocaram em sintonia com as necessidades do mercado e possibilitaram seus crescimentos.

Nesse estudo ficou evidenciado que esse grupo de líderes, que se empenham em melhorar o desempenho dos negócios não apenas em seus aspectos financeiros, mas também nos relativos à responsabilidade social, apresentam algumas características comuns.

Essas características do perfil desses profissionais são as seguintes:

1 – Compromisso com as mudanças.  Compartilham compromisso aparentemente inesgotável e bem visível com as mudanças e acreditam piamente que o futuro da empresa depende delas. Entendem que sua participação é essencial para o sucesso da organização e envolvem-se com entusiasmo numa cruzada de satisfação pessoal.

2 – Coragem para desafiar as bases de poder existentes e normas. Eles desenvolvem coragem pessoal necessária para sustentar seu compromisso diante da oposição, ostensiva ou velada, daqueles que querem preservar o “status quo”. Não se assustam com as incertezas nem temem a possibilidade do fracasso assumindo riscos pessoais, têm convicção que se errarem podem começar de novo com o mesmo ânimo. Com essa postura de coragem contagiam os que os rodeiam.

3 – Iniciativa pessoal para ir além dos limites. Sempre tomam a iniciativa de trabalhar com os outros para resolver problemas inesperados, superar obstáculos, vencer resistências, pensar além dos paradigmas. Eventuais retrocessos não os desanimam a tentar de novo, e mais outra vez se necessário for. Naturalmente que são sensíveis à liderança superior, mas não esperam por ela para agir. São proativos.

4 – Auto motivados e motivadores. Além de serem altamente motivados são capazes de motivar outros à sua volta. Inspiram e criam clima de excitação e dinamismo contagiando outros com seus exemplos levando-os a assumir responsabilidade pessoal com as mudanças.

5 – Preocupam-se com os tratamentos dados às outras pessoas. Eles realmente se importam com as outras pessoas e com a forma que são tratadas, mas sem paternalismo e de forma racional. São justos e sensíveis sempre dispostos a orientar e ajudar aos outros a alcançarem sucesso no desempenho de suas atividades. Não manipulam as pessoas e nem tiram vantagem delas intencionalmente.

6 – São discretos. Têm consciência de que a arrogância e a autopromoção podem minar sua credibilidade e aceitação como lideres das mudanças. A discrição é uma de suas marcas.

7 – Mantém o senso de humor e calma em situações mais sensíveis. São capazes de manter a calma diante de situações que levam muitos a perder a cabeça. Conservam o senso de humor mesmo em ocasiões que os envolvam pessoalmente.

Os verdadeiros líderes das mudanças buscam acima de tudo os resultados de desempenho. Estabelecem padrões elevados tanto para si mesmos quanto para seus líderes. Seu sucesso é determinado por outros fatores além dos valores financeiros e esperam que a alta gerência faça o mesmo. Ética equilibrada de desempenho de acordo com seus pontos de vista significa ser tão rigoroso em relação aos resultados de desempenho que beneficiem os clientes e a força de trabalho quanto aos resultados que aumentam o valor agregado aos acionistas. Para eles a luta por resultados só faz sentido dentro desse contexto.

Todos aqueles que trabalham em ambientes de mudanças e que têm a função de agentes de transformação não podem perder de vista essas constatações. A sensibilidade para essas situações pode fazer a grande diferença!

Vale a pena meditar...

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Fonte: Jon Katzenbach & Outros – “Os Verdadeiros Líderes das Mudanças”

MELHORES CONSELHOS RECEBIDOS POR ALGUNS EMPRESÁRIOS E EXECUTIVOS DE DESTAQUE – 2

Segunda postagem da série de conselhos recebidos por empresários e executivos de destaque e que fizeram diferença na atuação deles. Podem ser úteis.

Terry J. Ludgren, Presidente, Chairman e CEO da Macy’s Inc. (*) comentou que o melhor conselho que recebeu foi de Gene Ross que, em 1997, o recrutou para assumir uma diretoria na empresa: “Você não estará fazendo isso o resto de sua vida, será por período curto. Faça isso bem, realmente bem. E se você o fizer bem, mas bem de verdade, todos perceberão isso e o moverão para a próxima função. Repita a performance e subirá mais...”.

Moral do conselho: Comprometa-se de verdade, exceda as expectativas... Vale meditar!

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Fonte: www.businessinsider.com de acordo com entrevista a New York Times em 2009.

(*) Macy’s Inc. é a controladora de Macy’s e Bloomingdale’s cadeia de lojas de departamento, com sede em NY, que esta entre os cinco maiores varejista dos Estados Unidos.

O QUE ESTA POR TRÁS DO SUCESSO?

Harvard Business Review, em sua edição de julho/agosto de 2005, veiculou artigo de Julia Kirby, então sua editora chefe, sobre o que significa ser uma empresa de alto desempenho e nesse trabalho fez revelação surpreendente: nos primeiros mil anos da história empresarial ninguém parece ter feito a mais óbvia das perguntas – o que contribui para o sucesso?

Segundo ela, com base em estudo de conteúdo de 83 anos da HBR essa pergunta começou a ser levantada na década de 80, época em que Tom Peters e Bob Waterman lançaram “Em busca da Excelência”. Explicou que o atraso milenar se deveu à dificuldade na definição do que é ser vencedor, do que é o padrão, se as respostas são universais e se o alto desempenho é fruto do acaso. Entretanto ela concluiu que essa busca não é impossível e que havia perspectivas para bom avanço em futuro próximo.

Essa última afirmação estava baseada em duas obras lançadas naquela época (2005). Eram elas “Empresas feitas para vencer”, de Jim Collins e Jerry Porras, e “O que (realmente!) funciona”, de Willian Joyce, Nitrin Nohira e Bruce Roberson.

Jim Collins e Jerry Porras apontam práticas que fazem a diferença e entre elas destacam que as primeiras decisões mais importantes são as relativas a pessoas e recomendam o exercício de “primeiro quem” – primeiro embarque no ônibus as pessoas certas, desembarque as erradas, coloque as certas nos bancos certos e a seguir decida para onde levar o ônibus. Embora esse não seja o único princípio é o primeiro da sequência. Enquanto 90 a 100% dos assentos não estiverem ocupados não há outra prioridade.

Joyce, Nohia e Roberson, na obra citada, indicam que o segredo das melhores empresas esta associado ao domínio simultâneo de seis aspectos específicos das práticas de gerenciamento que consiste na aplicação da fórmula, que eles chamam 4+2, onde estão presentes necessariamente quatro práticas primordiais nas áreas de estratégia, desempenho, cultura e organização e duas das quatro secundárias, talento dos funcionários, liderança, inovação e fusões e parcerias.

Não é preciso ir muito longe para concluir que direta ou indiretamente essas práticas têm a ver com gente, com pessoas.

Claúdio Fernández-Aráoz, em “Grandes decisões sobre pessoas” livro fantástico que trata dessa missão fundamental que é a escolha e gestão de pessoas, revela que em seus anos como consultor de gestão na McKinsey pode perceber claramente que, quase sempre, a origem dos problemas de seus clientes eram as pessoas, mas que também elas eram a solução e que ao final são as grandes decisões sobre pessoas que contam.

A verdade é que gente é que importa e que faz a grande diferença para o bem ou para o mal.

Até aqui comentamos pensamentos de pesquisadores e gurus reconhecidos internacionalmente, mas vale registrar a experiência de alguém que construiu um império com base em princípios bem simples de agregação de valores.

Ken Thonson empresário canadense que de 1976, quando recebeu herança de U$500milhões, a 2005 quando faleceu construiu império de U$25bilhões com negócios de jornais no Canadá, Inglaterra e Israel, editoras, viagens e petróleo, não era considerado um gênio de negócios pelos que o conheciam bem de perto. Seu grande talento era como investidor e por cercar-se de gente muito capaz e dar-lhes suporte a longo prazo. Em contrapartida conseguiu montar um time competente e extremamente leal que propiciou a construção de seu negócio bilionário consolidando cultura empresarial sobre os seguintes pilares:

1 – Contrate as pessoas certas. Priorize o comprometimento, depois a experiência e por fim as credenciais. Procure identificar pessoas que têm os mesmos valores e interesses que você. Tente descobrir em que os candidatos acreditam.

2 – Comunique. Depois de ter as pessoas certas discuta com elas com regularidade o que esta dando certo e o que anda errado. É fundamental reconhecer e exaltar suas vitorias, mas é importante também analisar seus erros. Crie um clima de confiança onde as pessoas se sintam seguras e possam se expressar com franqueza, assim os problemas podem ser apontados, equacionados e resolvidos.

No processo de comunicação não basta falar, é fundamental ouvir as outras pessoas, os stakeholders, os clientes. É importante olhar e ouvir além do seu escritório, escutar o que o mercado esta dizendo, o que ocorre na moda, no desenvolvimento e as ameaças que podem surgir.

3 – Livre-se das lideranças negativas. Uma cultura dessas pode ser comprometida pelas pessoas erradas. Umas das influências mais destrutivas nas corporações são os murmuradores, chorões, aqueles que não se opõe publicamente às ideias e ações da empresa, mas operam nos bastidores disseminando dúvidas, desacreditando lideranças, fomentando insegurança. Esse tipo de comportamento muitas vezes faz parte da natureza dessas pessoas, foram assim no passado e serão redundantes no futuro. Livre-se delas logo!

4 – Trabalhe duro, jogue pesado. Para obter envolvimento é necessário trabalho ético. É fácil fazer o que você gosta. No mundo globalizado é importante ter desempenho superior, se exceder em produtividade. Pouquíssimas empresas mantém hoje jornada de 44 horas semanais. Uma cultura onde algumas vezes se requer jornadas maiores pode ser estabelecida se esses sacrifícios são reconhecidos e recompensados.

5 – Seja ambicioso. Não pense pequeno. Mantenha a adrenalina alta. Ambição não costuma ser bem vista, mas sem ela as coisas estagnam. A humanidade deixou as cavernas e conquistou o espaço movida pela necessidade e ambição. Ela é sadia se tiver limites e não for alimentada a qualquer preço. Crie uma cultura que estimule grandes passos suportados por fortes crenças.

6 – Estimule as diferenças. As culturas são construídas na diversidade de origens, experiências e interesses. Essas diferenças geram a energia que é crítica a qualquer empreendimento. O general Erwin Von Rommel ao formar o Estado Maior do Afrikakorps colocou um oficial de marinha em seu grupo num exército que combateria no deserto. É importante ter pessoas pensando os mesmos temas com visões e experiências diferentes.

7 – Crie espaços. No passado cientistas trabalhavam em laboratórios que eram espécie de bunkers raramente interagindo com colegas. O segredo era priorizado. A prioridade agora é a inovação com queda de barreiras e onde até os edifícios são projetados de modo a facilitar ao máximo a integração de pessoas de diversas formações. A disseminação de cultura ocorre em lugares onde isso é possível e o principal exemplo é o Vale do Silício onde tecnologia e criatividade fluíram em cafés, academias, etc.

8 – Pense a longo prazo. Cultura exclusivamente de resultados trimestrais e metas mensais de vendas leva ao foco de curto prazo. A tendência corrente é superestimar o que se pode fazer em um ano e subestimar o que fazer em cinco anos. Embora o curto prazo seja importante é preciso pensar a longo prazo, não num horizonte de meses mas de vários anos ou mesmo de décadas.

Alguma dúvida sobre o fato de que são pessoas que estão por trás do sucesso em qualquer área?

Vale meditar...
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Fontes: HBR Jul/Ago 2005; Empresas feitas para vencer – Jim Collins & Jerry Porras; O que (realmente!) funciona - de Willian Joyce, Nitrin Nohira & Bruce Roberson; Grandes decisões sobre pessoas – Claudio Fernández-Aráoz; Passion Capital – Paul Alofs  

PENSAMENTO DE JIM COLLINS PARA MEDITAR.

“Fiquei impressionado com a naturalidade e o relativo conforto com que eles (... empresários brasileiros) lidam com a incerteza, tratando-a não como exceção, mas como um dado da vida.”
e
“Quando se junta a habilidade de lidar com a incerteza à chama criativa, a probabilidade de sucesso aumenta muito.”

Vale meditar!
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Fonte: Entrevista de Jim Collins à Veja 01/12/2010

MELHORES CONSELHOS RECEBIDOS POR ALGUNS EMPRESÁRIOS E EXECUTIVOS DE DESTAQUE - 1

Série de conselhos recebidos por empresários e executivos de destaque e que fizeram diferença na atuação deles. Podem ser úteis.

Lloyd C Blankfein, Chairman e CEO de Goldman Sachs(*), comentando sobre o melhor conselho que recebeu, revelou que em 1980 seu chefe no Goldman lhe recomendou: - “Em primeiro lugar antes de dar sua opinião peça a seus colaboradores que deem as deles e, em segundo lugar seus subordinados serão muito influenciados pala forma que você reage sob stress.”

Fonte: www.businessinsider.com  conforme entrevista a CNM Money em 2009.
(*) Goldman Sachs, fundado em 1869, um dos maiores bancos de investimento do mundo.