O QUE ESTA POR TRÁS DO SUCESSO?

Harvard Business Review, em sua edição de julho/agosto de 2005, veiculou artigo de Julia Kirby, então sua editora chefe, sobre o que significa ser uma empresa de alto desempenho e nesse trabalho fez revelação surpreendente: nos primeiros mil anos da história empresarial ninguém parece ter feito a mais óbvia das perguntas – o que contribui para o sucesso?

Segundo ela, com base em estudo de conteúdo de 83 anos da HBR essa pergunta começou a ser levantada na década de 80, época em que Tom Peters e Bob Waterman lançaram “Em busca da Excelência”. Explicou que o atraso milenar se deveu à dificuldade na definição do que é ser vencedor, do que é o padrão, se as respostas são universais e se o alto desempenho é fruto do acaso. Entretanto ela concluiu que essa busca não é impossível e que havia perspectivas para bom avanço em futuro próximo.

Essa última afirmação estava baseada em duas obras lançadas naquela época (2005). Eram elas “Empresas feitas para vencer”, de Jim Collins e Jerry Porras, e “O que (realmente!) funciona”, de Willian Joyce, Nitrin Nohira e Bruce Roberson.

Jim Collins e Jerry Porras apontam práticas que fazem a diferença e entre elas destacam que as primeiras decisões mais importantes são as relativas a pessoas e recomendam o exercício de “primeiro quem” – primeiro embarque no ônibus as pessoas certas, desembarque as erradas, coloque as certas nos bancos certos e a seguir decida para onde levar o ônibus. Embora esse não seja o único princípio é o primeiro da sequência. Enquanto 90 a 100% dos assentos não estiverem ocupados não há outra prioridade.

Joyce, Nohia e Roberson, na obra citada, indicam que o segredo das melhores empresas esta associado ao domínio simultâneo de seis aspectos específicos das práticas de gerenciamento que consiste na aplicação da fórmula, que eles chamam 4+2, onde estão presentes necessariamente quatro práticas primordiais nas áreas de estratégia, desempenho, cultura e organização e duas das quatro secundárias, talento dos funcionários, liderança, inovação e fusões e parcerias.

Não é preciso ir muito longe para concluir que direta ou indiretamente essas práticas têm a ver com gente, com pessoas.

Claúdio Fernández-Aráoz, em “Grandes decisões sobre pessoas” livro fantástico que trata dessa missão fundamental que é a escolha e gestão de pessoas, revela que em seus anos como consultor de gestão na McKinsey pode perceber claramente que, quase sempre, a origem dos problemas de seus clientes eram as pessoas, mas que também elas eram a solução e que ao final são as grandes decisões sobre pessoas que contam.

A verdade é que gente é que importa e que faz a grande diferença para o bem ou para o mal.

Até aqui comentamos pensamentos de pesquisadores e gurus reconhecidos internacionalmente, mas vale registrar a experiência de alguém que construiu um império com base em princípios bem simples de agregação de valores.

Ken Thonson empresário canadense que de 1976, quando recebeu herança de U$500milhões, a 2005 quando faleceu construiu império de U$25bilhões com negócios de jornais no Canadá, Inglaterra e Israel, editoras, viagens e petróleo, não era considerado um gênio de negócios pelos que o conheciam bem de perto. Seu grande talento era como investidor e por cercar-se de gente muito capaz e dar-lhes suporte a longo prazo. Em contrapartida conseguiu montar um time competente e extremamente leal que propiciou a construção de seu negócio bilionário consolidando cultura empresarial sobre os seguintes pilares:

1 – Contrate as pessoas certas. Priorize o comprometimento, depois a experiência e por fim as credenciais. Procure identificar pessoas que têm os mesmos valores e interesses que você. Tente descobrir em que os candidatos acreditam.

2 – Comunique. Depois de ter as pessoas certas discuta com elas com regularidade o que esta dando certo e o que anda errado. É fundamental reconhecer e exaltar suas vitorias, mas é importante também analisar seus erros. Crie um clima de confiança onde as pessoas se sintam seguras e possam se expressar com franqueza, assim os problemas podem ser apontados, equacionados e resolvidos.

No processo de comunicação não basta falar, é fundamental ouvir as outras pessoas, os stakeholders, os clientes. É importante olhar e ouvir além do seu escritório, escutar o que o mercado esta dizendo, o que ocorre na moda, no desenvolvimento e as ameaças que podem surgir.

3 – Livre-se das lideranças negativas. Uma cultura dessas pode ser comprometida pelas pessoas erradas. Umas das influências mais destrutivas nas corporações são os murmuradores, chorões, aqueles que não se opõe publicamente às ideias e ações da empresa, mas operam nos bastidores disseminando dúvidas, desacreditando lideranças, fomentando insegurança. Esse tipo de comportamento muitas vezes faz parte da natureza dessas pessoas, foram assim no passado e serão redundantes no futuro. Livre-se delas logo!

4 – Trabalhe duro, jogue pesado. Para obter envolvimento é necessário trabalho ético. É fácil fazer o que você gosta. No mundo globalizado é importante ter desempenho superior, se exceder em produtividade. Pouquíssimas empresas mantém hoje jornada de 44 horas semanais. Uma cultura onde algumas vezes se requer jornadas maiores pode ser estabelecida se esses sacrifícios são reconhecidos e recompensados.

5 – Seja ambicioso. Não pense pequeno. Mantenha a adrenalina alta. Ambição não costuma ser bem vista, mas sem ela as coisas estagnam. A humanidade deixou as cavernas e conquistou o espaço movida pela necessidade e ambição. Ela é sadia se tiver limites e não for alimentada a qualquer preço. Crie uma cultura que estimule grandes passos suportados por fortes crenças.

6 – Estimule as diferenças. As culturas são construídas na diversidade de origens, experiências e interesses. Essas diferenças geram a energia que é crítica a qualquer empreendimento. O general Erwin Von Rommel ao formar o Estado Maior do Afrikakorps colocou um oficial de marinha em seu grupo num exército que combateria no deserto. É importante ter pessoas pensando os mesmos temas com visões e experiências diferentes.

7 – Crie espaços. No passado cientistas trabalhavam em laboratórios que eram espécie de bunkers raramente interagindo com colegas. O segredo era priorizado. A prioridade agora é a inovação com queda de barreiras e onde até os edifícios são projetados de modo a facilitar ao máximo a integração de pessoas de diversas formações. A disseminação de cultura ocorre em lugares onde isso é possível e o principal exemplo é o Vale do Silício onde tecnologia e criatividade fluíram em cafés, academias, etc.

8 – Pense a longo prazo. Cultura exclusivamente de resultados trimestrais e metas mensais de vendas leva ao foco de curto prazo. A tendência corrente é superestimar o que se pode fazer em um ano e subestimar o que fazer em cinco anos. Embora o curto prazo seja importante é preciso pensar a longo prazo, não num horizonte de meses mas de vários anos ou mesmo de décadas.

Alguma dúvida sobre o fato de que são pessoas que estão por trás do sucesso em qualquer área?

Vale meditar...
_______________________________________________________________________________
Fontes: HBR Jul/Ago 2005; Empresas feitas para vencer – Jim Collins & Jerry Porras; O que (realmente!) funciona - de Willian Joyce, Nitrin Nohira & Bruce Roberson; Grandes decisões sobre pessoas – Claudio Fernández-Aráoz; Passion Capital – Paul Alofs  

PENSAMENTO DE JIM COLLINS PARA MEDITAR.

“Fiquei impressionado com a naturalidade e o relativo conforto com que eles (... empresários brasileiros) lidam com a incerteza, tratando-a não como exceção, mas como um dado da vida.”
e
“Quando se junta a habilidade de lidar com a incerteza à chama criativa, a probabilidade de sucesso aumenta muito.”

Vale meditar!
______________________________________________________________________________
Fonte: Entrevista de Jim Collins à Veja 01/12/2010

MELHORES CONSELHOS RECEBIDOS POR ALGUNS EMPRESÁRIOS E EXECUTIVOS DE DESTAQUE - 1

Série de conselhos recebidos por empresários e executivos de destaque e que fizeram diferença na atuação deles. Podem ser úteis.

Lloyd C Blankfein, Chairman e CEO de Goldman Sachs(*), comentando sobre o melhor conselho que recebeu, revelou que em 1980 seu chefe no Goldman lhe recomendou: - “Em primeiro lugar antes de dar sua opinião peça a seus colaboradores que deem as deles e, em segundo lugar seus subordinados serão muito influenciados pala forma que você reage sob stress.”

Fonte: www.businessinsider.com  conforme entrevista a CNM Money em 2009.
(*) Goldman Sachs, fundado em 1869, um dos maiores bancos de investimento do mundo.

ATITUDES QUE INDUZEM À AÇÃO

Benjamin Franklin, um dos lideres da Revolução Americana, foi um homem notável.  

Religioso, calvinista, jornalista, editor, autor, filantropo, abolicionista, diplomata, cientista e inventor atuou de forma marcante nessas atividades levado por grande curiosidade e paixão.

Além de inventar o para-raios e as lentes bifocais, estabelecer a primeira biblioteca pública e as primeiras brigadas de bombeiros na Philadelphia, ser o primeiro ministro dos correios, entre várias outras coisas, ficou muito conhecido por suas citações.

Por qualquer ângulo que se analise seus trabalhos é fácil concluir que ele sabia fazer as coisas acontecerem e como isso é qualidade indispensável à liderança convém conhecer seu pensamento sobre atitudes que induzem à ação. Vejamos:

·         Menos Conversa mais Ação.

“Bem feito é melhor que bem falado.”

Falar não custa nada e falar sobre planos não leva a coisa alguma. Muitos falam o tempo todo sobre seus projetos, mas raramente dão os primeiros passos para inicia-los ou leva-los adiante. Tomar a iniciativa e perseguir as metas até sua conclusão é a única forma de realizar as tarefas.

·         Não Procrastine.

“Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje.”

Conhecemos de longa data esse ditado. Com sua impressionante lista de conquistas Benjamin Franklin não era homem de procrastinar. Estabelecia metas quantificáveis e trabalhava duro para torna-las realidade. O que você deixa para amanhã pode fazer a grande diferença na sua vida.

·         Esteja Preparado.

“Deixar de se preparar é habilitar-se para errar.”

É necessário planejar para alcançar seus objetivos. Agir sem visão clara dos resultados finais e em como alcança-los é jornada certa para o insucesso. Faça um plano de ação realista e opere sistematicamente para cumpri-lo.

·         Não Lute Contra as Mudanças.

“Quando você parar de mudar você esta acabado”

Enquanto muitos temem as mudanças, outros prosperam com elas. Mudanças são inevitáveis! Quanto mais se tenta resistir a elas, maior é a perda de tempo e energia. Não resista, foque proativamente nas mudanças positivas e se esforce para potencializar seus aspectos positivos ao invés dos negativos.

·         Não se Acomode.

“A humanidade é dividida em três categorias: os imobilizados, os que podem se mover e aqueles que agem.”

Os que agem são os que fazem as coisas acontecerem enquanto os imóveis, os apáticos, ficam murmurando e imaginado como outros alcançaram o sucesso. O grupo a que vamos pertencer é resultado de nossas escolhas e atitudes.

·         Evite Correria.

“Nunca confunda movimento com ação.”

É comum estar correndo de lá pra cá fazendo coisas, pulando de uma reunião para outra, muitas vezes sem resultado. No fim do dia de lufa-lufa o que foi produtivo? O que resultou de positivo? Foque e se esforce para que sua ação tenha significado e agregue valor.

·         Permita-se Errar.

“Não tema errar. Você vai ter de encarar fracasso. Continue tentando.”

O receio de errar gera medo de tentar coisas novas. O medo paralisa as pessoas na zona de conforto e nessa situação nada significativo é conseguido. Ouse, assuma riscos. Você pode até errar algumas vezes, mas essa é a forma de realizar!

·         Aproveite as Oportunidades.

“Para ter sucesso, aproveite rapidamente as oportunidades assim que ela surjam.”

As oportunidades estão por todos os lados. A inteligência esta em ser bastante rápido e ágil para agarra-las assim que surjam. Ao invés de imaginar que não vai dar certo, que não pode ser feito, dê-se a chance de tentar!

·         Continue Crescendo.

“Esteja em guerra com seus vícios, viva em paz com seus vizinhos, e que cada novo ano o encontre uma pessoa melhor.”

Todos nos temos defeitos e vícios. O segredo é mantê-los controlados ou de preferência elimina-los de vez. Seja gentil com os que o cercam, sejam da família, colaboradores, vizinhos ou amigos. E nunca sequer admita deixar de crescer como pessoa!

·         Persista.

“Persistência é a fonte da boa sorte.”

É comum olhar empresários de sucesso e pensar na sorte que tiveram. Em geral, sorte tem pouco ou nada a ver com sucesso. São o trabalho duro, sacrifício e persistência que levam a isso. As pessoas de sucesso têm de assumir os riscos de errarem e quando falham levantam-se rapidamente e persistem.

·         Conheça a si próprio.

“Há três coisas de extrema dureza: aço, diamante e autoconhecimento.”

Autoconhecimento não é fácil. Na maior parte do tempo não queremos enxergar quem realmente somos. É mais confortável cultivar versão romantizada do que somos ou simplesmente nos ver como os outros nos vêm. Comece a ser francamente honesto consigo mesmo, mas tenha compaixão de você, se entenda e se aceite.

·         Não se sabote.

“Quem tem lhe punido tão frequente quanto você mesmo?”

Perdemos muito tempo preocupados com pessoas que nos magoam e somos incapazes de perceber os danos que provocamos em nos mesmos. Se desenvolvermos pensamentos negativos sobre nós, mentirmos para nós mesmos, formos permissivos com comportamentos impróprios ou vícios nos assumimos postura autodestrutiva. A vida nos confronta com muitos desafios, não vamos acrescentar outros. Seja compassivo com você. Trate-se bem como trata aos que ama.

·         Não desista.

“Energia e persistência conquistam qualquer coisa.”

Alcançar nossos objetivos pode ser exaustivo. Haverá dias em que você quer desistir. Outros em que sua energia fica em níveis baixíssimos e que até sair da cama é difícil. Mas mesmo assim, com fé e determinação, você vai encontrar forças para retornar e, se for preciso, recomeçar. Vai aprender e crescer muito no processo.

·         Procure a sabedoria.

“A tragédia da vida é que envelhecemos muito depressa e ficamos sábios tarde demais.”

Benjamin Franklin certamente não enfrentou essa tragédia. Qual de nos nunca pensou: Ah se eu soubesse o que sei agora? Infelizmente não conseguimos fazer o tempo voltar atrás. Resta aprender com os erros. Se erros e problemas são inevitáveis e suas superações levam ao crescimento em todos os sentidos, inclusive espiritual, a benção é enfrentar as tribulações o mais cedo possível e assim tentar adquirir e absorver o máximo de sabedoria para construir uma vida com propósitos, conquistas e felicidade.  

Vale meditar ...

Fonte: Thea Easterby escritora free-lancer em www.writechangegrow.com onde escreve sobre redação, mudanças em carreiras e desenvolvimento pessoal.

QUALIDADES DAS LIDERANÇAS

O tema qualidades das lideranças tem sido amplamente estudado, mas é sempre bom conhecer as diferentes abordagens.

Em sua edição de janeiro de 2007 Harvard Business Review apresentou resultado de pesquisa realizada com diversos lideres de diferentes setores, nacionalidades e níveis gerenciais procurando identificar o que eles entendiam ser a mais importante qualidade de liderança e em que contexto a haviam identificado.

Esse trabalho contém informações interessantes que permitem traçar um perfil de quais seriam essas qualidades nas situações indicadas. Vejamos:

1. - Humildade

Olli-Pekka Kallasvuo, presidente e CEO da Nokia, na Finlândia, entre 2006 e 2010, em seu depoimento indica a humildade como qualidade vital em um líder bem como para empresas.

Defendia a tese que, para continuar a prosperar, Nokia devia exercitar a humildade de modo a entender o que o mercado queria procurando ideias do lado de fora. No âmbito pessoal, à medida que assumia novas responsabilidades percebeu que não era mais só um profissional fazendo o próprio trabalho, mas que tinha de exercer a gerência de tal forma que as outras pessoas fizessem as coisas acontecer e não ele com toda a carga de humildade que isso exigia.

2. - Energia

Gary Jackson presidente da Blackwater USA, com sede na Carolina do Norte, que se notabilizou por suas ações no Iraque e Afeganistão prestando serviços de treinamento e segurança para as forças armadas americanas, indica a energia como característica especial da liderança.

Gary um ex NAVY SEAL prestava serviços de treinamento para a marinha americana quando o destroyer USS Cole foi bombardeado. Ele tinha na ocasião 30 empregados e aceitou o desafio de treinar 20.000 marinheiros.

Poucos meses após veio o 11 de setembro e seu negócio multiplicou muitas vezes. Nesse crescimento tentou extrair o máximo da cultura militar com uma premissa básica: optar por uma solução 80% satisfatória que pode ser executada de imediato que uma 100% satisfatória que requer três semanas para ser feita. Hoje tem 7mil funcionários trabalhando nos locais mais perigosos de mundo.

3. – Intuição

Franz Humer, presidente e CEO da Roche, indústria farmacêutica com sede na Suíça, indica a intuição como a característica fundamental da liderança.

Num negócio de vários bilhões, com muitas transações de licenciamento, parcerias de desenvolvimento de negócios, alianças de produtos e fusões, comenta que independente de formar e trabalhar com equipes super competentes, grandes e difíceis decisões são atos isolados que nem sempre podem ser compartilhados com os colaboradores.

Líderes têm de agir sozinhos e muitas vezes com menos informações que necessário. Então, como fazer os julgamentos corretos? Conclui ser questão de ser hiperconsciente de seu ambiente de trabalho e aprender a sentir a vibração na sala, especialmente em clima de negociação.

Nessas ocasiões procura estar completamente envolvido com todas as emoções concentradas em “receber” os sinais de como as pessoas estão reagindo, se comportando. Nessa sintonia poderá ser sensível a qualquer pequena mudança que os outros nem chegam perceber e intuir os desdobramentos. Isso faz a grande diferença.

4. - Visão

Arthur Gensler fundador da Gensler , empresa global de arquitetura, design, planejamento e consultoria aponta a visão como fator vital.

 Jovem arquiteto, por puro acaso, se envolveu em projeto de arrendamento de escritórios que envolvia encontros com potenciais locadores de um prédio de escritórios e elaboração de plano de ocupação desses espaços.

Na época, princípio da década de 60, essa atividade era considerada “indigna” para um arquiteto, mas logo veio a se tornar negócio que movimenta bilhões de dólares e de grande prestígio conhecido como “planejamento de espaço”. Com U$200 de economia lançou-se nesse nicho de mercado e construiu empresa de grande porte e destaque evoluindo para oferecer, além do planejamento de escritórios, serviços de arquitetura, consultoria, estratégia de marcas, design de produtos, planejamento geral e design de interiores. Pioneiro em distribuição de resultados, nessa atividade, tem presença em vários países.

5. - Perspectiva

Sergey Petrov fundador e proprietário único da Rolf Group, maior importadora e distribuidora de carros estrangeiros na Rússia, com valor de marcado de U$2,4 bi, indica a perspectiva como característica dominante.

Major do exército aos 26 anos analisando a evolução do Movimento Solidariedade na Polônia percebeu que o mesmo poderia ocorrer na Rússia e com um grupo de amigos começou a estudar economia de mercado e as democracias do Ocidente. Embora fosse um beneficiário do sistema por sua posição no exército iniciou processo de reposicionamento que o levou a ser convocado pela KGB para se explicar algumas vezes.

Essa experiência lhe fez entender que a maioria das pessoas não consegue enxergar o sistema do qual fazem parte pelo que ele é, e isso talvez seja um desafio para o líder. A mesma falta de perspectiva não permite muitas vezes que as pessoas vejam como sua própria mentalidade é um fator limitante.

Várias vezes durante o desenvolvimento do Rolf Group teve de substituir seus colaborados estratégicos por pessoal vindo do exterior, com toda a dificuldade que isso representava, para poder se antecipar aos problemas e agir antes que seu negócio entrasse em declínio.

Trabalhando com essa perspectiva construiu um negócio de bilhões de dólares.

6. - Paixão

Alan Klapmeier cofundador da Cirrus Design, fábrica de aeronaves com sede em Minnesota indica a paixão como a característica determinante da liderança.

A Cirrus é reconhecida como indústria líder na fabricação de aeronaves pessoais que proporcionam níveis sem precedentes de performance, novas tecnologias, qualidade e segurança.

Apaixonado por aviação ressalta que é preciso ter paixão para fazer alguma coisa que mude a indústria – e não somente porque há muitos céticos. É necessário paixão para ultrapassar todos os obstáculos, para insistir nos projetos quando os erros aparecem e não abandonar suas ideias nas primeiras dificuldades.

Com esse enfoque levou a Cirrus à posição de destaque que desfruta em sua área de atuação.

7. - Convicção

Alexander B. Cummings presidente e diretor de operações da Coca-Cola na Africa com sede em Windsor, UK, aponta a convicção com fator decisivo na liderança.

Isso baseado em sua experiência num cenário de alta taxa inflacionária e desvalorização monetária em que a Coca-Cola mantinha há vários anos seus preços congelados para aproveitar o momentum de crescimento de participação no mercado em política que sacrificava drasticamente seus principais parceiros, os engarrafadores.

Preocupado com toda a cadeia aumentou os preços e levou a empresa à vigorosa perda de participação no mercado ainda que a concorrência tenha acompanhado o aumento de preços.

A partir daí teve de resistir à imensa pressão do comando da empresa para reverter sua posição. Convicto do acerto de sua decisão foi em frente e depois de alguns meses retomou o crescimento e recolocou a Coca-Cola na liderança de mercado com participação crescente.

8. – Aprendizado

Duleep Aluwihare sócio diretor da empresa de contabilidade Ernest & Young, em Varsóvia, Polônia indica o aprendizado constante como fator determinante da liderança.

O aprendizado a que ele se refere tem a ver com sua experiência na implantação da Arthur Anderson na Polônia, a partir do zero, para em poucos anos experimentar crescimento muito maior que seus concorrentes.

Foi dominado pelo sucesso e acreditou ser infalível até enfrentar grandes problemas e encarar fortes críticas de seus mentores e comando da empresa. Esses reveses o levaram a acompanhar suas equipes e ficar junto aos clientes num verdadeiro processo de aprendizado antes impensável.

Essa mudança de atitude foi fundamental para, após a queda da Arthur Andersen, transferir-se com a maioria de sua equipe e clientes para a Ernest & Young no processo de fusão das duas empresas de consultoria.

Fontes: HBR Setembro 2007; HBR Compacta.

DEZENOVE BRASILEIROS FICARAM MILIONÁRIOS POR DIA NOS ÚLTIMOS SETE ANOS: SERÁ A SUA OPORTUNIDADE?

No fim de novembro passado a revista Forbes, que junto da Fortune cobre assuntos de interesse dos ricos americanos, apresentou resultado de pesquisa apontando que 19 brasileiros ficaram milionários a cada dia nos últimos sete anos e que essa tendência deve se repetir, no mínimo, pelos próximos três.

Milionário no sentido que ela definiu era o indivíduo que possuía ativos totais acima de 1 milhão de Reais, aí incluídos casa, carro e disponibilidades financeiras. Na verdade o conceito de milionário nos termos que o mercado financeiro vê é aquela pessoa que possui ativos líquidos para investir acima daquela quantia. O boom do mercado de imóveis com significativa valorização certamente contribuiu para esse número apontado pela revista.
Independente do critério usado pela Forbes para caracterizar o milionário brasileiro, a verdade é que muitas pessoas conseguiram acumular seu milhão nesse período e isso é um fato importante a ser comemorado.

A manutenção dessa taxa permite inferir que mais de 20 mil brasileiros ascenderão a essa categoria nesse período e isso é muito bom e pode servir de incentivo a muita gente para tentar integrar, legitimamente, esse contingente.

A economia ainda que não tão aquecida como no passado recente oferece oportunidades a pessoas de iniciativa e coragem para criarem e tocarem seus negócios próprios se habilitando a atingir esse patamar. O agronegócio, a proliferação das franquias de redes nacionais e internacionais, a multiplicação dos serviços, a interiorização do desenvolvimento, o crescimento do mercado interno, tudo contribui para formação do cenário propício para a multiplicação dessa categoria de cidadãos.

A revista Exame de 21 de março passado, em sua matéria de capa, trata da expansão do empreendedorismo no Brasil e seu reflexo na economia nacional destacando que o empreendedor brasileiro esta mais educado, experiente e mais bem sucedido e aponta o fato surpreendente de ser o país o terceiro maior criador de empresas do mundo ficando atrás apenas dos Estados Unidos e Reino Unido.

Num cenário como esse é natural que se multipliquem trabalhos e estudos sobre empreendedorismo e que abordam os diversos aspectos envolvidos nessa atividade apontando os fundamentos do sucesso de várias iniciativas e indicando caminhos para alcançar resultados semelhantes.

Pode-se dizer que quase tudo que dá certo nesses projetos já foi examinado e discutido à quase exaustão.

O sucesso dessas iniciativas, sua origem e formação têm sido os temas recorrentes dessas obras, mas nesse universo literário um livro específico chama a atenção por sua abordagem totalmente inusitada.

Refiro-me a “O Livro Negro do Empreendedor” do escritor e economista espanhol Fernando Trias de Bes que nessa obra contundente analisa a realidade empresarial sob perspectiva inédita e esclarecedora. Ao contrário de contar fatores de sucesso e roteiros para alcançá-lo aponta os riscos de fracasso, tema evitado por manuais e livros de negócios. E o faz numa abordagem realista que serve de alerta a todos aqueles que pretendem se aventurar em projetos próprios. Como o autor explica, só conhecendo as causas do fracasso é possível evitá-lo.

Desenvolvido em quatro partes o livro apresenta em sua primeira etapa as razões que levam alguém a empreender fazendo distinção entre o motivo, que entende irrelevante, e a motivação que reputa fundamental. Destaca o fato de a incerteza estar intimamente ligada ao ato de empreender e que os resultados obtidos nunca coincidem, para o bem ou para o mal, com as expectativas. Para viver nesse cenário, repleto de imprevistos e erros, onde pode ser necessário alterar radicalmente os rumos do negócio, é necessário ser um lutador que nunca desiste e estar sempre disposto a enfrentar desafios intelectuais e até familiares que vão se multiplicar ao longo do caminho.

Na segunda fase trata de assunto muito delicado: o ter ou não sócios. Aponta o medo como a necessidade primeira de se associar ou, então, a necessidade de conseguir recursos não disponíveis de outra forma. No curto prazo essa forma parece grátis, mas no longo prazo esses recursos podem ser os mais caros. Ressalta ainda a importância dos critérios para a escolha dos sócios dando destaque aos aspectos honestidade e valores compartilhados e, em outro plano, à complementaridade de caráter e competências.

Ainda nessa etapa aborda assunto que pessoalmente entendo ser vital: é fundamental logo na origem estabelecer regras claras de saída da sociedade na hora que isso for necessário por qualquer que seja a razão. A estrutura jurídica das sociedades limitadas é muito arcaica e embora tenha tido alguns avanços no novo código civil esta longe de atender às necessidades da dinâmica empresarial.

Nos Estados Unidos, tive oportunidade de participar de dois processos de saídas de sócios, até em estrutura 50/50, envolvendo interesses de vários milhões de dólares que só foram possíveis, sem sacrifício dos projetos, pela existência de cláusulas de “buy/sell” claras, equânimes, estabelecidas na origem da formação societária.

Pode parecer estranho e difícil para alguns tratar dessas situações na hora do “casamento”, mas é bom levar esse assunto para a mesa de negociação com a seriedade que ele é revestido.

Na terceira fase trata da escolha do setor em que empreender e aí não apresenta muitas novidades. Vai na forma clássica de unir uma ideia vencedora num modelo de negócio que lhe dê viabilidade. Concentrar-se não no que vai vender, mas sim no porque os clientes comprarão de você. Investir em area que conheça ou que possa cercar-se de quem conheça. Avaliar o crescimento do setor, sua rentabilidade, grau de concorrência, nível de investimento requerido, momento econômico, etc.

Na quarta etapa aborda tema muito importante para o empreendedor com conselhos antológicos: a importância de diversificar ao máximo a renda familiar nos primeiros anos, incorporar as receitas pessoais ao seu plano de negócio, não viver como empresário rico na primeira oportunidade, apoio familiar incondicional e absoluto. Recomenda estar preparado para trabalhar em regime de full time, full mind e full soul 24 horas, 7 dias por semana, 52 semanas por ano.

Alerta para a diferença entre empreendedor e empresário esclarecendo que o primeiro é aquele que tem prazer em criar e o segundo o que sabe gerir e implementar o crescimento e tem prazer nisso. Sugere que o empreendedor não se envolva emocionalmente com sua criação a ponto de não querer deixar o comando dela na hora que isso for necessário. Pode ser difícil, mas costuma ser imprescindível.

Para terminar essa postagem, maior que o normal pela importância do tema, sugiro meditar sobre a ideia de que a função básica de qualquer negócio é adicionar valor para seus sócios. Qualquer que seja sua natureza tem de operar com lucro gerando resultados que lhe permitam crescer e garantam estabilidade. Se não consegue isso deve ser descartado.

E por derradeiro, considere seriamente o momento histórico que estamos passando: pode ser a sua oportunidade!
__________________________________________________________________________

Fonte : O Livro Negro do Empreendedor – Fernando Trias de Bes

COISAS DIFÍCEIS DE SEREM DITAS

Gente é que importa, é o que faz as coisas acontecerem!

Então é fundamental colocar gente no centro dos “Temas para Meditação” coerente com os propósitos desse blog e, por isso, vamos compartilhar algumas idéias sobre esse assunto a partir de três colocações muito simples e difíceis para os seres humanos assumirem. São elas: “Eu não sei”, “Preciso de auxílio” e “Eu estava errado”.

No ambiente de trabalho essas frases podem ter implicações significativas. 

1.       Eu não sei.

É impressionante o número de pessoas que temem essas palavras com receio de demonstrarem fraqueza ou serem consideradas incapazes.

Ledo engano!

O advogado Mark McCormack, já falecido, fundador da IMG e que se notabilizou como empresário de inúmeros atletas profissionais do porte de Bjorn Borg, Chris Evert, Peter Sampas, Michael Schumaker, Tiger Woods, da modelo Kate Moss e que se envolveu em projetos especiais para Margareth Thatcher e Mickhail Gorbachev, contou que no contato inicial com seu cliente inaugural, Arnold Palmer, primeira grande estrela televisiva do golf americano, que de pronto só podia lhe garantir duas coisas: primeiro, que quando não soubesse alguma coisa lhe diria e, segundo, que quando não soubesse acharia alguém que soubesse.

Com o correr do tempo aprendeu muitas coisas, mas continuou a usar as palavras “eu não sei” mais e mais tempo, mesmo quando sabia e isso com o propósito de conseguir mais informações, de poder comparar versões de coisas que já sabia e também para apresentar um estilo mais “reservado” em oposição ao de sabe tudo. Ele vivia em meio a “estrelas” de primeira grandeza.

Em seus comentários sobre o tema alerta as pessoas que não admitem que não sabem para o risco que correm de colocarem em dúvida o que realmente sabem. 

2.       Preciso de auxílio.

Algumas pessoas receiam pedir ou aceitar ajuda por acreditarem estarem fazendo provas de que são incapazes no seu trabalho.

Outro ledo engano!

Não pedir ajuda é falta de visão e estreiteza de raciocínio. Ao contrário, buscá-la é meio de aprendizado, de expansão de conhecimento, de capacidade e de seu valor para a empresa.

Lógico que há limites. Solicitar repetidas vezes a mesma ajuda pode indicar certa dificuldade de aprendizagem, mas na maioria das vezes as pessoas tendem mais a não buscar ajuda suficiente do que pedi-la em excesso.

Importante também é saber prestar ajuda quando solicitada. As pessoas que relutam em dividir seu conhecimento, seus contatos com outros dentro da mesma companhia simplesmente não poderão contar com apoio muito significativo quando precisarem dele.

Qualquer administração esclarecida irá se lembrar e reconhecer sua disposição para aceitar e oferecer ajuda e todas as organizações bem dirigidas dispõem  de mecanismos para conciliar os interesses individuais com o interesse da organização. O que não se permite é que o interesse individual se sobreponha ao interesse empresarial. 

3.       Eu estava errado.

Essa é difícil mesmo.

Admitir o erro requer coragem, mas é preciso fazê-lo. Quanto menos seguras as pessoas são em relação às suas capacidades, maiores serão as dificuldades para admitir seus erros. Não é o erro em si que conta, mas sim a maneira como ele é manipulado que forma a impressão duradoura.

As pessoas estariam melhores e seriam vistas de maneira diferente se conseguissem admitir seus erros e avançar com eles ao invés de desperdiçar tempo de outras pessoas tentando racionalizar, encobrir ou atribuir a culpa à outra coisa qualquer.

O admitir o erro é essencial para ter condições de aprender com eles, deixá-los para trás e caminhar em busca de outras coisas que conduzirão ao sucesso. 

Essa questão é a mais complexa das três. Os níveis de tolerância das empresas com os erros variam radicalmente em função de diversos fatores como o momento especial que esta vivendo, tanto interno quanto externo, o dinamismo de seu setor da atuação, o nível de desenvolvimento tecnológico, sua cultura e vários outros fatores. 

Sem alongar no assunto, nos limites dessas postagens, queremos registrar a importância de se criar ambiente de confiança e respeito onde a figura do medo possa ser abolida e que todos possam se sentir seguros para exercerem seus trabalhos com criatividade, simplicidade, foco e comprometimento. 

Vale pensar sobre isso.

           

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­Fontes : O que não se ensina em Harvard Business School – Mark McCormack : Grandes decisões sobre pessoas – Claudio Fernández-Aráoz