DEZENOVE BRASILEIROS FICARAM MILIONÁRIOS POR DIA NOS ÚLTIMOS SETE ANOS: SERÁ A SUA OPORTUNIDADE?

No fim de novembro passado a revista Forbes, que junto da Fortune cobre assuntos de interesse dos ricos americanos, apresentou resultado de pesquisa apontando que 19 brasileiros ficaram milionários a cada dia nos últimos sete anos e que essa tendência deve se repetir, no mínimo, pelos próximos três.

Milionário no sentido que ela definiu era o indivíduo que possuía ativos totais acima de 1 milhão de Reais, aí incluídos casa, carro e disponibilidades financeiras. Na verdade o conceito de milionário nos termos que o mercado financeiro vê é aquela pessoa que possui ativos líquidos para investir acima daquela quantia. O boom do mercado de imóveis com significativa valorização certamente contribuiu para esse número apontado pela revista.
Independente do critério usado pela Forbes para caracterizar o milionário brasileiro, a verdade é que muitas pessoas conseguiram acumular seu milhão nesse período e isso é um fato importante a ser comemorado.

A manutenção dessa taxa permite inferir que mais de 20 mil brasileiros ascenderão a essa categoria nesse período e isso é muito bom e pode servir de incentivo a muita gente para tentar integrar, legitimamente, esse contingente.

A economia ainda que não tão aquecida como no passado recente oferece oportunidades a pessoas de iniciativa e coragem para criarem e tocarem seus negócios próprios se habilitando a atingir esse patamar. O agronegócio, a proliferação das franquias de redes nacionais e internacionais, a multiplicação dos serviços, a interiorização do desenvolvimento, o crescimento do mercado interno, tudo contribui para formação do cenário propício para a multiplicação dessa categoria de cidadãos.

A revista Exame de 21 de março passado, em sua matéria de capa, trata da expansão do empreendedorismo no Brasil e seu reflexo na economia nacional destacando que o empreendedor brasileiro esta mais educado, experiente e mais bem sucedido e aponta o fato surpreendente de ser o país o terceiro maior criador de empresas do mundo ficando atrás apenas dos Estados Unidos e Reino Unido.

Num cenário como esse é natural que se multipliquem trabalhos e estudos sobre empreendedorismo e que abordam os diversos aspectos envolvidos nessa atividade apontando os fundamentos do sucesso de várias iniciativas e indicando caminhos para alcançar resultados semelhantes.

Pode-se dizer que quase tudo que dá certo nesses projetos já foi examinado e discutido à quase exaustão.

O sucesso dessas iniciativas, sua origem e formação têm sido os temas recorrentes dessas obras, mas nesse universo literário um livro específico chama a atenção por sua abordagem totalmente inusitada.

Refiro-me a “O Livro Negro do Empreendedor” do escritor e economista espanhol Fernando Trias de Bes que nessa obra contundente analisa a realidade empresarial sob perspectiva inédita e esclarecedora. Ao contrário de contar fatores de sucesso e roteiros para alcançá-lo aponta os riscos de fracasso, tema evitado por manuais e livros de negócios. E o faz numa abordagem realista que serve de alerta a todos aqueles que pretendem se aventurar em projetos próprios. Como o autor explica, só conhecendo as causas do fracasso é possível evitá-lo.

Desenvolvido em quatro partes o livro apresenta em sua primeira etapa as razões que levam alguém a empreender fazendo distinção entre o motivo, que entende irrelevante, e a motivação que reputa fundamental. Destaca o fato de a incerteza estar intimamente ligada ao ato de empreender e que os resultados obtidos nunca coincidem, para o bem ou para o mal, com as expectativas. Para viver nesse cenário, repleto de imprevistos e erros, onde pode ser necessário alterar radicalmente os rumos do negócio, é necessário ser um lutador que nunca desiste e estar sempre disposto a enfrentar desafios intelectuais e até familiares que vão se multiplicar ao longo do caminho.

Na segunda fase trata de assunto muito delicado: o ter ou não sócios. Aponta o medo como a necessidade primeira de se associar ou, então, a necessidade de conseguir recursos não disponíveis de outra forma. No curto prazo essa forma parece grátis, mas no longo prazo esses recursos podem ser os mais caros. Ressalta ainda a importância dos critérios para a escolha dos sócios dando destaque aos aspectos honestidade e valores compartilhados e, em outro plano, à complementaridade de caráter e competências.

Ainda nessa etapa aborda assunto que pessoalmente entendo ser vital: é fundamental logo na origem estabelecer regras claras de saída da sociedade na hora que isso for necessário por qualquer que seja a razão. A estrutura jurídica das sociedades limitadas é muito arcaica e embora tenha tido alguns avanços no novo código civil esta longe de atender às necessidades da dinâmica empresarial.

Nos Estados Unidos, tive oportunidade de participar de dois processos de saídas de sócios, até em estrutura 50/50, envolvendo interesses de vários milhões de dólares que só foram possíveis, sem sacrifício dos projetos, pela existência de cláusulas de “buy/sell” claras, equânimes, estabelecidas na origem da formação societária.

Pode parecer estranho e difícil para alguns tratar dessas situações na hora do “casamento”, mas é bom levar esse assunto para a mesa de negociação com a seriedade que ele é revestido.

Na terceira fase trata da escolha do setor em que empreender e aí não apresenta muitas novidades. Vai na forma clássica de unir uma ideia vencedora num modelo de negócio que lhe dê viabilidade. Concentrar-se não no que vai vender, mas sim no porque os clientes comprarão de você. Investir em area que conheça ou que possa cercar-se de quem conheça. Avaliar o crescimento do setor, sua rentabilidade, grau de concorrência, nível de investimento requerido, momento econômico, etc.

Na quarta etapa aborda tema muito importante para o empreendedor com conselhos antológicos: a importância de diversificar ao máximo a renda familiar nos primeiros anos, incorporar as receitas pessoais ao seu plano de negócio, não viver como empresário rico na primeira oportunidade, apoio familiar incondicional e absoluto. Recomenda estar preparado para trabalhar em regime de full time, full mind e full soul 24 horas, 7 dias por semana, 52 semanas por ano.

Alerta para a diferença entre empreendedor e empresário esclarecendo que o primeiro é aquele que tem prazer em criar e o segundo o que sabe gerir e implementar o crescimento e tem prazer nisso. Sugere que o empreendedor não se envolva emocionalmente com sua criação a ponto de não querer deixar o comando dela na hora que isso for necessário. Pode ser difícil, mas costuma ser imprescindível.

Para terminar essa postagem, maior que o normal pela importância do tema, sugiro meditar sobre a ideia de que a função básica de qualquer negócio é adicionar valor para seus sócios. Qualquer que seja sua natureza tem de operar com lucro gerando resultados que lhe permitam crescer e garantam estabilidade. Se não consegue isso deve ser descartado.

E por derradeiro, considere seriamente o momento histórico que estamos passando: pode ser a sua oportunidade!
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Fonte : O Livro Negro do Empreendedor – Fernando Trias de Bes

COISAS DIFÍCEIS DE SEREM DITAS

Gente é que importa, é o que faz as coisas acontecerem!

Então é fundamental colocar gente no centro dos “Temas para Meditação” coerente com os propósitos desse blog e, por isso, vamos compartilhar algumas idéias sobre esse assunto a partir de três colocações muito simples e difíceis para os seres humanos assumirem. São elas: “Eu não sei”, “Preciso de auxílio” e “Eu estava errado”.

No ambiente de trabalho essas frases podem ter implicações significativas. 

1.       Eu não sei.

É impressionante o número de pessoas que temem essas palavras com receio de demonstrarem fraqueza ou serem consideradas incapazes.

Ledo engano!

O advogado Mark McCormack, já falecido, fundador da IMG e que se notabilizou como empresário de inúmeros atletas profissionais do porte de Bjorn Borg, Chris Evert, Peter Sampas, Michael Schumaker, Tiger Woods, da modelo Kate Moss e que se envolveu em projetos especiais para Margareth Thatcher e Mickhail Gorbachev, contou que no contato inicial com seu cliente inaugural, Arnold Palmer, primeira grande estrela televisiva do golf americano, que de pronto só podia lhe garantir duas coisas: primeiro, que quando não soubesse alguma coisa lhe diria e, segundo, que quando não soubesse acharia alguém que soubesse.

Com o correr do tempo aprendeu muitas coisas, mas continuou a usar as palavras “eu não sei” mais e mais tempo, mesmo quando sabia e isso com o propósito de conseguir mais informações, de poder comparar versões de coisas que já sabia e também para apresentar um estilo mais “reservado” em oposição ao de sabe tudo. Ele vivia em meio a “estrelas” de primeira grandeza.

Em seus comentários sobre o tema alerta as pessoas que não admitem que não sabem para o risco que correm de colocarem em dúvida o que realmente sabem. 

2.       Preciso de auxílio.

Algumas pessoas receiam pedir ou aceitar ajuda por acreditarem estarem fazendo provas de que são incapazes no seu trabalho.

Outro ledo engano!

Não pedir ajuda é falta de visão e estreiteza de raciocínio. Ao contrário, buscá-la é meio de aprendizado, de expansão de conhecimento, de capacidade e de seu valor para a empresa.

Lógico que há limites. Solicitar repetidas vezes a mesma ajuda pode indicar certa dificuldade de aprendizagem, mas na maioria das vezes as pessoas tendem mais a não buscar ajuda suficiente do que pedi-la em excesso.

Importante também é saber prestar ajuda quando solicitada. As pessoas que relutam em dividir seu conhecimento, seus contatos com outros dentro da mesma companhia simplesmente não poderão contar com apoio muito significativo quando precisarem dele.

Qualquer administração esclarecida irá se lembrar e reconhecer sua disposição para aceitar e oferecer ajuda e todas as organizações bem dirigidas dispõem  de mecanismos para conciliar os interesses individuais com o interesse da organização. O que não se permite é que o interesse individual se sobreponha ao interesse empresarial. 

3.       Eu estava errado.

Essa é difícil mesmo.

Admitir o erro requer coragem, mas é preciso fazê-lo. Quanto menos seguras as pessoas são em relação às suas capacidades, maiores serão as dificuldades para admitir seus erros. Não é o erro em si que conta, mas sim a maneira como ele é manipulado que forma a impressão duradoura.

As pessoas estariam melhores e seriam vistas de maneira diferente se conseguissem admitir seus erros e avançar com eles ao invés de desperdiçar tempo de outras pessoas tentando racionalizar, encobrir ou atribuir a culpa à outra coisa qualquer.

O admitir o erro é essencial para ter condições de aprender com eles, deixá-los para trás e caminhar em busca de outras coisas que conduzirão ao sucesso. 

Essa questão é a mais complexa das três. Os níveis de tolerância das empresas com os erros variam radicalmente em função de diversos fatores como o momento especial que esta vivendo, tanto interno quanto externo, o dinamismo de seu setor da atuação, o nível de desenvolvimento tecnológico, sua cultura e vários outros fatores. 

Sem alongar no assunto, nos limites dessas postagens, queremos registrar a importância de se criar ambiente de confiança e respeito onde a figura do medo possa ser abolida e que todos possam se sentir seguros para exercerem seus trabalhos com criatividade, simplicidade, foco e comprometimento. 

Vale pensar sobre isso.

           

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­Fontes : O que não se ensina em Harvard Business School – Mark McCormack : Grandes decisões sobre pessoas – Claudio Fernández-Aráoz

          

MUDANÇAS E ORGANIZAÇÕES INFORMAIS

Para crescerem e sobreviverem num cenário onde a capacidade competitiva, seja em termos de custos, excelência na prestação de serviços, cuidados com a segurança do trabalho e meio ambiente, determina quem permanece e quem sai do jogo as empresas têm de se preparar para enfrentar mudanças, às vezes, radicais.

O papel dos recursos humanos assume fundamental importância nesse processo. As pessoas fazem as coisas acontecerem!

Em outro texto, ao comentarmos sobre as dificuldades motivacionais a serem vencidas pelos responsáveis nos processos de transformações que levam as pessoas a resistirem sair de suas zonas de conforto e a adotarem outro modo de pensar e agir, assumindo postura pro ativa, apontamos a possibilidade de sempre ser possível montar um time com colaboradores de diversos escalões hierárquicos capaz de se transformar no verdadeiro agente das mudanças.

Jack Welch em “Paixão por Vencer: as Respostas”, respondendo a consulta sobre globalização conclui que “por falar em pessoas, duas outras iniciativas o ajudarão no esforço de mudança, para que a empresa esteja à altura dos desafios do mercado sem fronteiras. Primeiro, passe a contratar apenas crentes convictos – pessoas que aceitem integralmente a necessidade da mudança e também façam seu apostolado. E, segundo, comece a descartar-se dos opositores, incapazes de esquecer os bons tempos, por mais que sejam convincentes os argumentos pela mudança. Sim, alguns desses indivíduos talvez apresentem desempenho satisfatório, mas deveriam estar trabalhando em outro lugar”.

Jon Katzenbach, em sua obra “Os verdadeiros lideres das mudanças”, resultado de extensiva pesquisa da  McKinsey & Company , conclui que o fator definitivo para as transformações de empresas que alcançaram níveis mais elevados de desempenho não foi a “alta gerência”, mas sim profissionais de nível médio, em posições intermediárias, que usando combinação de consistentes padrões de ações puderam inspirar e motivar a força de trabalho como um todo para implantar as mudanças que as colocaram em sintonia com as necessidades do mercado e possibilitaram seus crescimentos.

(A análise do perfil desses profissionais pode ser outro tema para meditação...)

Hoje há consenso entre empresas e estudiosos de que mudanças e transformações só serão possíveis a partir do entendimento do significado que elas têm para o elemento humano implicado no processo. Isso nos leva a meditar sobre o papel que as organizações informais, ou para ficar bem atual, as redes sociais informais, podem exercer ao longo da mudança.

Há uma corrente de administradores que pretende inibir e desestruturar as organizações informais, as “panelinhas”, mas a verdade é que essa é missão quase impossível.

Elas se constituem em três tipos: as redes estratégicas de informação que veicula os fatos que podem afetar a todos os seus membros; as redes de amizade e as redes de confiança onde os atores se dispõem a correr riscos abrindo mão do controle de resultados em consonância com os interesses de seu grupo.

Essas redes informais, que se consolidam com o tempo, podem se tornar o fator definitivo nas transformações ao qual Katzenbach se refere na obra citada. Elas podem somar para viabilizar as transformações ou para colocar obstáculos visando a manter o status quo.

Se é difícil inibir a ação dessas organizações cabe aos responsáveis pelo projeto de mudanças procurarem identificá-las mapeando seus canais de comunicação, seus influenciadores e suas motivações para comportamentos homogêneos, de modo a tentar atraí-las para o projeto ou neutralizá-las de vez.

Colocado dessa forma parece estarmos diante de questão simples e de fácil trato, mas na verdade como essas redes informais representam ferramentas invisíveis e poderosas nas organizações essas avaliações requerem muita sensibilidade política e técnicas apuradas que hoje, felizmente, constituem preocupação e objeto de estudos de destacados cientistas sociais e já se dispõe de trabalhos interessantes que podem trazer alguma luz ao tema.

O propósito deste blog é colocar alguns temas para meditação e os limites deste veículo de trocas de experiências não nos permitem alongar esse assunto que já tivemos oportunidade de vivenciar em outras ocasiões, mas os interessados têm a seu dispor alguns trabalhos que podem trazer mais luz a essas situações que bem compreendidas podem fazer a diferença em o sucesso e o fracasso dos processos de mudanças que nos envolvemos.

Vale pensar sobre isso.

Fontes: Jack & Suzy Welch – Paixão por vencer: As respostas;  Jon Katzenbach – Os verdadeiros lideres das mudanças e A sabedoria das equipes;  June Kuipers – Formal and informal networks in workplaces ; Antonio Bastos & Mariana Santos – Redes sociais informais e compartilhamento de significados sobre mudanças organizacionais.

META - RESPONSABILIDADE E NECESSIDADE

Meta é coisa muito séria e é consenso universal que elas são fundamentais em todas as atividades na área de negócios ou em qualquer outra. Isso não se discute.

Meta tem de ser desafiadora, difícil mesmo, mas factível. É necessário ser de conhecimento geral nos seus detalhes e acompanhamento sistematizado.

Em processo bem democrático, antes de fixá-las os envolvidos podem e devem discuti-las amplamente sem, entretanto, perder de vista os interesses e necessidades da empresa, mas uma vez definidas passam a ser obrigação e só resta cumpri-las.  

O acompanhamento diário do andamento das metas deve ser obsessivo, qualquer desvio, por menor que seja, tem de ser compensado de imediato. 

Vicente Falconi (*), respeitado consultor de gestão, co fundador e presidente da consultoria INDG e Fundação Dom Cabral (considerada uma das cinco melhores escolas de negócios do mundo), autor de vários livros de sucesso entre empresários e estudiosos de administração, hoje responsável por seção especializada daquela publicação, que até pouco tempo era coberta por Jack Welch, escreveu um texto antológico na revista Exame (25/01/2012) sobre a responsabilidade de cumprimento de metas em empresas. 

Respondendo a pergunta de leitor sobre o não pagamento de bônus vinculado a meta alcançada por seu setor, mas não cumprida pela empresa, discorre magistralmente sobre o caráter eliminatório desse alvo, que é do todo e que se não for batido por esse todo, ninguém ganha. 

No desdobramento de sua argumentação define claramente que a responsabilidade de cumprimento de meta é do líder, do chefe. Registra: “Líder é quem bate meta, com seu time e seguindo as regras do jogo. Chefia é lugar de líder. Quem não é capaz de buscar recursos e conduzir seu time em direção à meta deveria dar seu lugar a outro”. 

Diz mais: “Para bater meta é necessário ter um time bom e bem treinado, capaz de atingir objetivos difíceis utilizando seus conhecimentos de processos e de métodos. Ou buscando novos conhecimentos até que o resultado almejado seja batido. Quem bate meta é gente. Portanto sem boa gestão de gente, conduzida pelos executivos é difícil chagar lá”. 

Escreve ainda: “... se a meta estava boa (... e não foi cumprida), então deve ter muito líder fraco ou despreparado em sua empresa.” 

O texto, de autoridade respeitada, é forte mas realista e pragmático e dispensa maiores comentários. A responsabilidade fica evidente. 

Em outro extremo, e para explicitar o caráter geral da necessidade de metas, há um texto lapidar de um jovem, na verdade um “teen”, Jahilton Pavlak, bicampeão brasileiro de Kart, postado em seu blog, onde ele revela que, depois de ler sobre administração, estabelece metas para tudo que faz e as torna públicas, com acompanhamento semanal por coerência.  Sem entrar em consideração sobre a meta (**), a iniciativa realmente merece citação. 

Registre-se, um adolescente reconhece a necessidade de estabelecê-la e se comprometer com ela! 

Precisa mais?

(*)     Recomendo ler: O Verdadeiro Poder – Vicente Falconi – INDG R$40,00

(**) A meta da Pavlak é centrada na busca de patrocinador e, pela forma que foca seu objetivo e os resultados já alcançados nas pistas, merece que alguém assuma esse investimento.

DIFICULDADES NAS IMPLEMENTAÇÕES DE MUDANÇAS

O tema “Mudanças” será recorrente nessa fase inicial desse blog por sua importância e sempre atualidade.

Muitos trabalhos abordam esse assunto e analisam casos e mais casos de mudanças radicais que deram certo e outras não. “Gurus” internacionais são profícuos nessas análises e fazem muito sucesso com seus livros e conferências.

Mas por mais importante que seja, por exemplo, conhecer como a Intel promoveu suas mudanças quando enfrentou as crises da invasão das memórias japonesas e dos problemas com o pentium, na nossa realidade local vale mais procurar entender, a partir dessas e de outras experiências, as dificuldades que uma empresa familiar brasileira de médio porte vai enfrentar para implementar as transformações que podem revigorá-la de uma doença com prognóstico fatal.

Os principais obstáculos podem ser resumidos em quatro barreiras: empresa atolada no “status quo”, recursos limitados, colaboradores desmotivados e oposição de fortes interesses estabelecidos.

Vamos compartilhar nossa visão desses pontos limitadores sem comentar, agora, os mecanismos para enfrentá-los e superá-los. Vamos tentar fazê-lo em outras postagens.

A primeira e grande dificuldade é fazer com que as pessoas concordem com as causas dos problemas atuais e com a necessidade de mudanças. Para isso é necessário colocar os atores frente a frente com os problemas operacionais para que não fujam da realidade. O mau desempenho tem de se tornar algo evidente, testemunhado e não algo que se supõe ou se ouve falar.

É essencial que essa realidade seja conhecida e aceita para que as pessoas se convençam da necessidade das mudanças e, mais, de que elas podem ser levadas adiante para se alcançarem patamares maiores de desempenho.

A exposição da realidade também tem a vantagem de não permitir que se alegue desconhecer os fatos e falhas marcantes.

A segunda dificuldade é a barreira de recursos limitados.

 A empresa está em crise e entrou nela por escolha inadequada de sócios ou parceiros, carência de visão crítica, falta de planejamento, auto-suficiência e ambição desmedidas, má gestão, inconsistência financeira. Conseqüência, crise de caixa!

Nesse ambiente, falta de recursos, como financiar as mudanças? Reduzir as expectativas condenando a empresa à mediocridade, ou mesmo à morte, ou correr atrás de banqueiros ou acionistas num processo, de resultado duvidoso, que pode demorar e desfocar dos problemas reais?

O desafio é promover as mudanças e revitalização com os recursos disponíveis concentrando-os nas áreas com mais necessidade de transformações e maior potencial de retorno.

Ufa! Põe desafio nisso... A luz no fundo do túnel pode vir de criatividade, simplicidade, flexibilidade e foco!

A terceira dificuldade é a barreira motivacional.

É da natureza do ser humano se acomodar na área de conforto. Aqueles para quem o que era bom ontem continua bom hoje e tomara não mude amanhã se tornarão, em breve, dinossauros modernos com destino à extinção.

A palavra tradição, em negócios, pode embutir preocupante padrão cultural contrário a qualquer mudança.

Administradores e pessoas de áreas de baixo desempenho, quando confrontados com essa necessidade , acreditam que estão prestes a receber aviso prévio e se posicionam na defensiva ficando avessos a todas as transformações.

 Isso pode ser problema sério e, em casos extremos onde se configure a liderança negativa, o tratamento de choque acaba sendo necessário.

De qualquer forma sempre será possível montar um time com pessoal de vários escalões hierárquicos que abrace as idéias da transformação e se constitua em influenciador tornando-se o verdadeiro agente das mudanças.

Mas esse é outro “Tema para Meditação”...

O quarto obstáculo é a política organizacional que é uma realidade inevitável em qualquer instituição.

É preciso ter sensibilidade para compreender a trama, intriga e política envolvidas nas tentativas de resistir às mudanças. Quanto mais essas avançam mais os influenciadores negativos lutarão para manter suas posições.

A pior resistência às mudanças é a passiva que não se expõe publicamente, mas atua com subterfúgios para manter o “status quo”. Não se manifesta contrária a nada, mas se mantém firme nas velhas práticas.

Fundamental identificar de pronto essas lideranças trabalhando para superar essa oposição atraindo-a para o projeto ou, na impossibilidade, neutralizando-a de vez.

Finalizando, estou certo de que quem esta familiarizado com processos de mudanças, com certeza, já vivenciou essas situações e, se as enfrentou com Atitude e Coragem, pôde superar essas dificuldades e certamente conseguiu reativar a estrutura crescendo junto no processo.

Vale a pena meditar sobre isso.

Fontes: Andy Grove (Intel)- Só os paranóicos sobrevivem; W.Chan Kim & Reneé Mouborgue – Tipping Point Leadership (HBR Apr2003) e A estratégia do Oceano Azul; Ram Charam- Execution - The Discipline of Getting Things Done (HBR Apr2001); Laerte Leite Coelho- É Preciso Mudar.

LINKS ENTRE O VELHO TESTAMENTO E OS NEGÓCIOS MODERNOS

O Rabino Ortodoxo Daniel Lapin, conhecido nacionalmente nos Estados Unidos como consultor e comentarista político tendo sido assessor do ex presidente Bush, em sua obra “Thou Shall Prosper : Ten Commandments for Making Money” estabelece instigante relação entre o Velho Testamento e práticas atuais de negócios.

No início da obra ele explica que seu propósito é transmitir a pessoas de outros credos a sabedoria derivada do Talmude (*) que auxilia inúmeros judeus a alcançarem sucesso nos negócios.

Ele admite que a crença de que os judeus são cultural e geneticamente bons no trato do dinheiro alimenta muito o anti-semitismo e derruba os mitos dessa tese com fortes argumentos.

Comenta também sobre os negócios serem capazes de mitigar muitos dos males e sofrimentos que assolam muitas regiões miseráveis o que incomodou alguns setores da esquerda. Destaca ainda que o capitalismo, independente das iniqüidades e gritantes casos de corrupção, é o meio de propiciar melhores condições de vida para maior número de pessoas.

Mas o que mais chamou nossa atenção nessa obra foi, em primeiro lugar, a construção da tese que ele desenvolve explicando que o “judaísmo lega riqueza a seus seguidores por transmitir entusiasmo moral aos homens de negócios”. Isso dá força a nossa tese que o lucro não é mal, ao contrário é bom e necessário, e tem sua justificativa ética nos riscos inerentes aos negócios.

O outro ponto fundamental é quando Lapin, reportando a interpretações de velhos Rabinos das metáforas contidas em Deuteronômios 33:18/19, relembra a seus leitores que Moises abençoou Zevulun(**), há milhares de anos atrás, informando-lhe que ele estava destinado a liderar as crianças de Israel nas áreas de negócios e comércio. Para fazer isso Moises recomendou que ele saísse da zona de conforto e se adaptasse às realidades das mudanças.

“A lição era estar sempre preparado para as mudanças” disse Lapin. “Espere pelo inesperado, planeje com esse fato e lucre no processo. Nas áreas relacionadas com geração de riqueza, nunca, mas nunca mesmo, espere que o “status quo” seja mantido”.

No capítulo que trata da benção de Zevulun, Lapin destaca o mandamento “Mude constantemente o mutável e agarre firmemente o imutável”. Essa benção liga Zevulun a seu irmão Issachar como destacado no versículo “Alegre-se, oh Zevulun nas suas partidas, e Issachar em suas tendas” (Dt 33:18).  Enquanto à Zevulun cabia a geração de riquezas, à Issachar cabia a firmeza e estabilidade, a guarda e acesso aos princípios morais e filosóficos sem os quais os esforços de Zevulun de nada adiantariam.

Numa visão contemporânea, em termos práticos, a mensagem é: negócios privados, governamentais ou outras organizações, para prosperarem em longo prazo, devem ser capazes de se antecipar às mudanças adaptando-se a elas e, ao mesmo tempo, apegando-se firmemente a seus valores básicos. Este seria o primeiro mandamento de Lapin.

Os outros nove são:

·         Acredite na dignidade e moralidade dos negócios;

·         Amplie seu network com o máximo de contatos;

·         Procure se conhecer;

·         Não persiga a perfeição;

·         Conduza seus negócios de forma constante e consistente;

·         Aprenda a prever o futuro;

·         Respeite seu dinheiro;

·         Aja como rico, abra mão de 10% de seus rendimentos depois do IR;

·         Nunca se aposente.

Essa obra de Lapin foi considerada muito provocativa (“thought-provoking”), mas nós que lidamos e conduzimos mudanças no nosso dia-a-dia não podemos deixar de considerá-la como Tema de Meditação.

Vale à pena refletir sobre esses conceitos.

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(*) Talmude é o livro sagrado dos judeus que sumariza 40 gerações da tradição oral do Torá e contém as discussões rabínicas sobre a lei, ética, costumes e história do judaísmo.

(**) Zevulun e Issachar duas das doze tribos de Israel.

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1 - Thou Shall Prosper: Ten Commandments for Making Money - Rabbi Daniel Lapin   John Wiley & Sons. $24.95

É PRECISO MUDAR!

No mundo em rápido processo de globalização e mudanças, mais cedo ou mais tarde seu negócio, seja ele de que natureza for, vai sofrer mudança radical. 

As ameaças externas avançam inexoravelmente na forma de aumento do poder e competência dos concorrentes, de alterações na forma de ação de fornecedores, de modificações nas preferências dos clientes, no aparecimento de novos atores no mercado e avassaladoras evoluções tecnológicas. 

Essas coisas não acontecem de repente. Vêm num crescendo e, se não forem detectadas a tempo de se adotarem medidas para enfrentá-las e superá-las seu negócio pode entrar em sérias dificuldades. 

É fundamental estar preparado para se antecipar às novas condições do mercado e reconhecer a necessidade de mudança antes que seja tarde demais, o que pode significar a sobrevivência ou a morte de uma empresa.  

As empresas costumam ficar centradas em si mesmas sem prestar atenção no que acontece do lado de fora. Alguns de seus lideres preferem conversar entre si em vez de ver o que esta acontecendo no mercado e as conseqüências acabam sendo as mudanças compulsórias, muitas vezes no meio de crises traumáticas. 

Mudar significa sair da zona de conforto e trabalhar em cenário sem muita referência. Mudar é sempre um processo caro, além de dinheiro, custa energia, custa relacionamentos. 

Executivos acostumados ao confinamento dos escritórios têm de ir para “casa” dos clientes, têm de se movimentar. Muitos não conseguem fazer isso e acabam sendo substituídos.  

A saída de executivos e substituição por gente de fora não significa que os que entram são melhores gerentes ou lideres do que os que estão saindo. Os que entram têm a vantagem de não estarem emocionalmente envolvidos na seqüência de fatos que levaram à situação presente. 

O não estar envolvido emocionalmente em uma decisão permite enxergar mais claramente o que deve ser feito, mas os que ficam têm de abraçar a causa e acompanhar as transformações de modo a viabilizar a transformação. 

Essa é uma das maiores dificuldades na condução de processos de mudanças e para ser superada exige enorme esforço para formar uma equipe que trabalhe em conjunto, como um time, para direcionar o esforço de mudança. 

Quem conduz um processo dessa natureza não deve ter ilusões que se trata de tarefa fácil. Gestão, principalmente diante de uma crise, é um assunto extremamente delicado.

É necessária muita determinação para assumir a difícil, às vezes penosa e traiçoeira, tarefa de liderar um grupo de pessoas por meio de uma série de mudanças extremamente importantes. 

Muito se tem escrito sobre isso e entre os estudiosos do tema destaca-se John Kotter, professor de Harvard e autor de várias obras, que define oito passos para implementar mudanças duradouras.

Os 8 passos da mudança

Veja como conduzir, com sucesso, a transformação de uma empresa

1. Crie um senso de urgência É preciso que as pessoas percebam que a transformação não pode ser deixada para amanhã

2. Forme o time que vai liderar a mudança O grupo à frente do processo deve estar coeso e saber claramente quais são as suas tarefas

3. Estabeleça claramente a nova visão e a estratégia Isso é fundamental para que todos saibam os objetivos da mudança e como alcançá-los

4. Comunique sempre e de forma simples A única maneira de as pessoas se comprometerem com a mudança é entendendo por que ela é necessária

5. Remova as barreiras Chefes autoritários, hierarquia rígida, remuneração que não premia o melhor desempenho tudo isso dificulta a mudança

6. Crie vitórias de curto prazo Mudanças levam tempo. Para que os funcionários continuem na rota, é preciso adotar metas que eles atinjam no meio do caminho

7. Não desacelere Quando os primeiros resultados positivos começam a aparecer, a tendência é diminuir o ritmo

8. Faça a mudança permanecer Para isso, é fundamental que os novos procedimentos passem a fazer parte da cultura da empresa

Fonte: Liderando Mudanças, de John Kotter

 

Há inúmeros casos de mudanças bem sucedidas que possibilitaram estruturas empresariais de diversos portes a se reestruturarem, e até mesmo se reinventarem, livrando-se de problemas graves que poderiam determinar até o seu desparecimento, mas não vamos alongar o texto porque seu objetivo básico é colocar o tema “Mudanças” na pauta de meditação. 

Pela mesma razão não vamos comentar nem detalhar os oito passos propostos por Kotter, mas queremos registrar nossa crença inabalável de que com Atitude e Coragem qualquer empresa, por mais fossilizada que seja, pode ser liderada num processo de mudança capaz de lhe dar nova vida. 

As colocações feitas até aqui são reconhecidas como práticas, objetivas e realistas por aqueles que já conviveram com a dinâmica empresarial e por estudiosos de desenvolvimento organizacional, mas nunca é demais ressaltá-las nesse ambiente em que tudo é acelerado e mutável. 

Vamos pensar nisso!

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1. Liderando Mudanças – John Kotter
2. O Fator Liderança – John Kotter
3. Nosso Iceberg esta Derretendo – John Kotter